前兩天寫了點(diǎn)獨(dú)立站和亞馬遜結(jié)合的運(yùn)營思路，這只是其中治標(biāo)的策略之一。也有治本之策，選品，優(yōu)化供應(yīng)鏈，做細(xì)分市場，在源頭上。

生意不好做，大環(huán)境不行……….很多人的理由，但有一點(diǎn)大家很確認(rèn)，每一個(gè)時(shí)代都有人成功，發(fā)財(cái)。為什么？大家有考慮過這個(gè)問題嗎？

我想過，當(dāng)想法不成熟，就不寫這了。現(xiàn)在的情形再難有鄧爺爺決定解放思想，改革開放的時(shí)候難嗎？大家把中美蘇這些國家想象成一家公司。改革開放初期，中國頻臨破產(chǎn)，兩家最大的競爭對手又虎視眈眈。內(nèi)部管理混亂，對改革開放的阻力不比外面小，作為公司老板的鄧爺爺還是挺過來了，歷經(jīng)幾代人的努力才有今天的局面。說這段我想表達(dá)的是解放思想，打破固有的思維很重要。

我們做跨境的一個(gè)道理。這世間每一個(gè)人，每一件事不是獨(dú)立存在的。所謂的解決問題，就是找到這些人這些事的正確的關(guān)聯(lián)關(guān)系。然后了解每一個(gè)環(huán)節(jié)的人的想法，需求問題迎刃而解。記住這所有的人里面也包含你自己。

了解每一個(gè)環(huán)節(jié)人的想法其實(shí)就是做市場調(diào)查，當(dāng)你知道一大群人的基礎(chǔ)想法和需求的時(shí)候，市場機(jī)會就有了。你就可以針對這塊市場去做一些具體的落地的行動(dòng)了。

提到市場調(diào)查，不得不提到選品。

首先，這點(diǎn)上，大家更關(guān)注的是不是爆款，利潤多少，賣的人多不多，物流好不好運(yùn)輸，好不好賣？這些問題大家都是從自己的角度考慮。這個(gè)沒錯(cuò)，但這里我建議大家更多考慮一下終端客戶拿到產(chǎn)品后的實(shí)際使用場景，有沒有改進(jìn)的可能？會可能有哪些售后問題？銷量好，被售后吃掉大部分利潤的例子大把在。

其次，在深圳在消費(fèi)類電子行業(yè)，產(chǎn)品同質(zhì)化是一直固有的毛病。怎么再這同質(zhì)化的產(chǎn)品世界脫穎而出，那就是根據(jù)實(shí)際使用場景，產(chǎn)品的痛點(diǎn)加以改進(jìn)。這里要談到的是工廠了。你有一個(gè)具有研發(fā)能力的工廠供應(yīng)商伙伴很重要。我們公司，常開科技---智能語音產(chǎn)品研發(fā)專家就是這樣的公司。之所以提到常開科技，我是想告訴大家我認(rèn)知的工廠。大部分深圳工廠不是沒有研發(fā)能力，而是沒有市場嗅覺。這是一個(gè)致命的短板，再加上在中國制造業(yè)在過去二十年遺留的固有的不好的思維方式，管理方式讓他們的很多產(chǎn)品和終端市場的需求脫節(jié)。這個(gè)是工廠的短板，但這是我們賣家的長處，我們個(gè)個(gè)都會英語，會科學(xué)上網(wǎng)，看得懂差評，比工廠的同行更清楚產(chǎn)品的短板在哪？畢竟孩子是自己的好，這個(gè)認(rèn)知盲點(diǎn)在用在自己的產(chǎn)品上也成立。

所以在這里，也想和工廠的同行說一句，客戶是最好的產(chǎn)品經(jīng)理。我們應(yīng)該盡可能的打破我們的思維僵局，擁抱賣家，和賣家們做一個(gè)長線深度的合作，即使環(huán)境再壞，對你影響不大。同樣對跨境賣家一樣，亞馬遜再難做對你影響也不大。一旦合作順利，對雙方百利無一害。

據(jù)我所知，最多一天出16萬片鋼化膜的工廠在深圳還是存在的，生意難做嗎？看人，看你用什么思維破局。

最后一個(gè)硬廣，深圳市常開科技有限公司在找跨境小伙伴一起發(fā)財(cái)，目前有兩款產(chǎn)品智能語音小夜燈，智能語音翻譯機(jī)，電商小伙伴留言。

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