最近，和一個跨境電商創(chuàng)業(yè)者交流：一年多前，他們做了一個不算成功的股權(quán)激勵，讓我們幫忙想想辦法看能否補救。

在很多公司，股權(quán)激勵是個糾結(jié)的問題。

要怎樣做，才能最大限度地提高激勵效果？保證激勵成功呢？

在這篇文章里面，我們結(jié)合自身的案例經(jīng)驗和方法論，進行一些探討溝通。

A公司是一家中等規(guī)模的跨境電商公司，業(yè)務(wù)體量大約2個億左右。

一年多以前，這家跨境電商做了一部分股權(quán)激勵，老板向核心的銷售和運營人員，釋放了15個點的股份，通過有限合伙平臺持股。當時，公司的尚處于純貿(mào)易的業(yè)務(wù)模式，是個典型的跨境賣家。

2021下半年開始，公司開始嘗試自己做產(chǎn)品，招聘了一個產(chǎn)品研發(fā)的小團隊（這也是跨境電商的典型發(fā)展路徑）。通過數(shù)據(jù)分析和改良，推出了幾款自有產(chǎn)品，新品大獲成功。

于是，2021的年度考核中，產(chǎn)品經(jīng)理提出，應(yīng)該給予股權(quán)激勵，并且額度應(yīng)該和銷售和運營團隊做到基本公平。

問題出現(xiàn)了：

• 比照前一批激勵力度，本輪需要釋放8%-12%的比例，這樣一來，老板個人的股份稀釋過多。

• 如果壓低比例，從貢獻和功勞來看，確實不太合理，對產(chǎn)品團隊不太公平。

• 和運營銷售團隊溝通，拿回一部分股份？顯然更加不可能。

這些個情況，其實是股權(quán)激勵里面經(jīng)常出現(xiàn)的問題，創(chuàng)始人的底層思考不夠，導(dǎo)致激勵節(jié)奏和調(diào)整機制安排不周全。

01 什么樣的股權(quán)激勵，是成功的？

一些創(chuàng)業(yè)者認為，股權(quán)激勵是向員工讓利，一定能夠帶來正面效果。

然而，事實并非如此，股權(quán)激勵是一把典型的“雙刃劍”。

成功的激勵，會給公司和團隊帶來一些積極的變化：

被激勵員工的歸屬感和參與感提高，對公司和業(yè)務(wù)付諸于真正的熱忱；

團隊中，能夠逐步成長出一批獨當一面的中高層管理人才；

所有人都會對下一輪股權(quán)激勵摩拳擦掌，翹首以待。

失敗的激勵，則是另一番場景：

股權(quán)分了，但好像又沒分；

公司還是老樣子，老板和團隊也毫無變化；

談到新一輪激勵，大家興趣都不大，滿滿的雞肋感；

一些極端情況下，員工離職退出，要求老板高價回購，或者強行帶走股權(quán)，甚至鬧到勞動仲裁也不少見。

評估一個股權(quán)激勵是否成功，需要落地后一年的時間。

那么，怎樣才能在項目啟動之初，就盡量保證股權(quán)激勵的成功呢？

要解決這個問題，必須要先搞清楚：股權(quán)激勵，成敗的根源在哪里。

02 成敗的根源，在哪里？

（1）常見的錯誤：“激勵”和“成果”的因果倒置

一個普遍的觀點認為：

公司發(fā)展不好，股權(quán)就沒有價值，股權(quán)激勵自然失敗。因此，股權(quán)激勵成敗，關(guān)鍵看公司發(fā)展。

這個說法，看起來有道理，但它是錯誤的。它顛倒了“激勵”和“成果”的因果關(guān)系。

激勵應(yīng)該推動公司發(fā)展，如果無法推動，說明激勵機制在設(shè)計上就存在問題。

（2）失敗的根源：老板缺少深度思考

再深究一層，為什么股權(quán)激勵在機制設(shè)計上，會出現(xiàn)問題？

我們認為，最大的問題出現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)者/老板個人身上。

• 大部分情況下，老板本人在財務(wù)激勵和分配等領(lǐng)域，不具備專業(yè)能力和認知深度。老老板經(jīng)常會錯誤的認為，股權(quán)激勵是個標準化工具，“找個顧問公司，買一套方案落就好了”。

• 而對于一些顧問公司而言，也更愿意包裝出一些標準化的概念，比如“虛擬股”“崗位股”“事業(yè)合伙人”等。一方面，有利于市場推廣和銷售，另一方面，有利于降低落地實施的難度。

老板以“標準化方案”替代深度思考，導(dǎo)致激勵方案脫離了公司土壤，無法精準匹配員工需求，難以錨定明確的激勵目標。

這種戰(zhàn)略惰怠，是股權(quán)激勵失敗的根本原因。

歸根結(jié)底，股權(quán)激勵需要深度思考，激勵方案更需要量身定制。