一、我曾經(jīng)很不看好SOHO

即使我們不吃不喝不睡覺，一天也只有24個小時。

當(dāng)我們不得不將80%的力氣花在客戶維護(hù)和訂單跟進(jìn)，甚至是沒有價值含量的單據(jù)制作上時，哪來的精力做更高價值的工作？

而客戶，天然就有甩開中間商的述求。正如同我們買房子時，肯定也會有“能不能跟業(yè)主直接聯(lián)系，這樣就不需要付中介費(fèi)了”的念頭。

即使他不想，市場也會逼他做出這個選擇：brother,you are my best friend in China,but sorry......

所以當(dāng)時我覺得SOHO屬于無解的死局，干不了一輩子，必須上團(tuán)隊(duì)。

但后來我的觀點(diǎn)發(fā)生了改變。

1.即使不是SOHO，又有哪份職業(yè)可以輕松干一輩子？難道有了團(tuán)隊(duì)，真正成為了老板就能解決這個問題？很明顯并不是，干不了一輩子并不是SOHO的問題，而是所有職業(yè)的問題。

2.絕大多數(shù)不擅長管理的創(chuàng)業(yè)者們，上團(tuán)隊(duì)不過是換一種死法。每天沉溺在箱單發(fā)票上，跟每天沉溺在自己不擅長的團(tuán)隊(duì)帶領(lǐng)上，哪有什么本質(zhì)區(qū)別？

假如不是一定要賺到多少錢，在保持終身學(xué)習(xí)的前提下，SOHO還是可以干一輩子的。畢竟“一人吃飽，全家不愁”，稍微努努力收入肯定比打工人更高。

二、SOHO為什么能存在？

本質(zhì)上其實(shí)是“去中心化”的結(jié)果。

譬如過往我們假如需要做海報(bào)或目錄，都會需要找一家設(shè)計(jì)公司。

但漸漸地我們發(fā)現(xiàn)，即使跟我們合作的是設(shè)計(jì)公司，但最終提供服務(wù)的始終還是某個設(shè)計(jì)人員。

頂多，在我們對這個設(shè)計(jì)人員不滿意的時候，設(shè)計(jì)公司可以幫我們換一個。

在這種情況下，盡管大部分的工作都是設(shè)計(jì)人員干的，但大部分的錢都讓公司掙走了。

于是，開始有例如“豬八戒”這樣的平臺出現(xiàn)了。

借助互聯(lián)網(wǎng)的力量，將過往設(shè)計(jì)公司的職能承包了（流量、保險(xiǎn)、售后），卻讓大部分的收入能夠流向真正提供交付服務(wù)的設(shè)計(jì)人員。

這就是去中心化。

在外貿(mào)的領(lǐng)域其實(shí)也一樣。絕大多數(shù)小微外貿(mào)企業(yè)的業(yè)務(wù)，一直以來干的都是“一條龍”的工作。

客戶是自己找的。

訂單是自己談的。

跟單是自己做的。

甚至更要命的，供應(yīng)商也是自己折騰來的。

在這種情況下，企業(yè)的價值在哪里？提供電腦，提供網(wǎng)線，提供公司名，提供辦公室？

核心價值接近于零，卻拿走了絕大多數(shù)利潤。假如按照平均20%毛利、2%提成率計(jì)算，企業(yè)所得是個人所得的10倍。

在這種情況下，業(yè)務(wù)肯定不樂意了，于是寧可承擔(dān)一些支出與風(fēng)險(xiǎn)，也要跳出來SOHO，即使不能獲得過往10倍的利潤，5倍總可以吧？

至于客戶， 尤其中小微規(guī)模的客戶，由于過往接觸的往往只有業(yè)務(wù)本人，公司和工廠的存在感無限弱化。

在產(chǎn)品同質(zhì)化本來就比較嚴(yán)重的情況下，跟誰買不是買？當(dāng)然愿意選擇一個自己較為信任的人了。而且，說不定還能比過往便宜一些。

這就是SOHO的存在價值，嚴(yán)格意義上，是擠走了原本無作為的企業(yè)，然后將所得利潤一分為二，一半給客戶，一半給自己。

但是外貿(mào)行業(yè)尤其B2B外貿(mào)，畢竟與設(shè)計(jì)人員、律師等職業(yè)不一樣，并非所有的交付都只來源于自己的服務(wù)。

在我看來，外貿(mào)SOHO更像是“人+車”的模式，沒錯開車的司機(jī)很重要，但最終產(chǎn)生直接價值的始終還是車輛。我們從來都只有“打車軟件”“租車軟件”，何曾見過“打司機(jī)軟件”？

這也意味著，假如作為一名外貿(mào)SOHO，你沒有穩(wěn)定的、能提供較好支持的工廠作為后盾，也沒有在某個行業(yè)里深挖，平日里接到訂單純靠東拼西湊找產(chǎn)品，這條道路絕對走不了多遠(yuǎn)。

三、那應(yīng)該怎么辦？

對于業(yè)務(wù)能力真的非常強(qiáng)的人，成為年入數(shù)百萬的“超級個體”也并非沒有可能，而且還能不受團(tuán)隊(duì)的束縛活得逍遙自在，至于低價值的重復(fù)工作，外包給別人干就好了。

只不過假如自己不滿足當(dāng)前這種商業(yè)形態(tài)，希望能夠更上一層樓，又或者實(shí)在無法繼續(xù)忍受“一人公司”的孤單。根據(jù)我過往10年+的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，我認(rèn)為有如下四個未來選項(xiàng)。

1.業(yè)務(wù)能力非常強(qiáng)的人，請繼續(xù)提升銷售能力，努力成為“超級個體”。年入數(shù)百萬并非可望不可及，還樂得逍遙自在。

對于P型人（Professional，指擅長創(chuàng)造直接價值，喜歡擔(dān)任沖鋒在前的將軍，而非運(yùn)籌帷幄的軍師）來說，團(tuán)隊(duì)是他的負(fù)擔(dān)。上團(tuán)隊(duì)，反倒可能影響收入和情緒。

2.維持貿(mào)易公司形態(tài)，建立并擴(kuò)大團(tuán)隊(duì)。

在這個選項(xiàng)中，需要開始強(qiáng)迫自己退居二線，從向市場要效益轉(zhuǎn)變?yōu)橄蚬芾硪省?/p>

最需要提升的能力，當(dāng)屬管理能力。

但一般而言，假如沒有至少上千萬的營收，以及做好了一段時間內(nèi)凈利潤比當(dāng)年SOHO時還要低心理準(zhǔn)備，最好不要盲目擴(kuò)大。

3.參與生產(chǎn)入股工廠。

參與生產(chǎn)≠自建工廠。

我在《第一次做生意》里說過：“貿(mào)易公司是一種以銷售為導(dǎo)向的思維，他們的著眼點(diǎn)在于市場、客戶和價值；而工廠則多數(shù)是一種以生產(chǎn)為導(dǎo)向的思維，他們的著眼點(diǎn)在于計(jì)劃、組織和成本?！?/p>

兩者之間有著截然不同的基因，對于SOHO來說，自建工廠是一件性價比較低，失敗概率較大的事情。

入股工廠不一樣，是為了加深與工廠之間的合作，實(shí)現(xiàn)更加穩(wěn)固的綁定，還可以將訂單跟進(jìn)的工作交給工廠完成，減少自己在重復(fù)工作上的精力消耗。

但有一點(diǎn)需要注意，除非之前已經(jīng)合作了2年以上，確認(rèn)對方的產(chǎn)品、技術(shù)與生產(chǎn)能力等在市場上確實(shí)具備競爭力，否則不要輕易打開入股工廠的口子。

4.增加采購代理服務(wù)，后續(xù)升級為供應(yīng)鏈管理公司。

做貿(mào)易時大概率會遇到客戶請你尋源其他產(chǎn)品品類的情況，這是新增采購代理服務(wù)的最佳契機(jī)。

你可能會問，客戶需要其他的產(chǎn)品，這難道不是貿(mào)易公司增加新產(chǎn)品品類的好機(jī)會嗎？

確實(shí)不是，因?yàn)镾OHO本身資源有限，來個新產(chǎn)品就能一下子干得很專業(yè)的概率到底有多高？在這種情況下，客戶不會允許我們在中間賺太多利潤。

2%-5%的服務(wù)費(fèi)，是客戶比較能夠接受的比例。而且一級客戶給能力，二級客戶給利潤，三級客戶給訂單，我們跟客戶開展這些領(lǐng)域的工作，并不是為了賺錢，而是為了培養(yǎng)自己的采購能力以及不同行業(yè)的供應(yīng)商資源。

最終，實(shí)現(xiàn)大批量訂單在手，到那個時候自然會有無限的可能性。

那么， 這幾種方式，到底哪種更加適合呢？

這幾條路徑我都走過，個人認(rèn)為更加適合大多數(shù)普通人的，應(yīng)該是第四個選擇：增加采購代理服務(wù)，后續(xù)升級為供應(yīng)鏈管理公司。

其中一個關(guān)鍵優(yōu)勢是，這條道路能夠給我們帶來大量的訂單勢能。

跟工廠打交道比較多的朋友肯定會有深刻感受，那就是當(dāng)我們本身沒有多少訂單時，很難收獲什么像模像樣的支持。

價格價格沒優(yōu)勢

貨期貨期沒優(yōu)勢

什么都沒有的情況下，我們自己哪來的競爭力？

只不過假如要走這條道路，除了銷售能力外，我們也勢必得在采購與供應(yīng)鏈管理能力下功夫，這恰好是大多數(shù)個體和企業(yè)所缺失的。

但也正好因?yàn)閯e人缺失，而我們做到了，壁壘自然樹立起來了不是？