安利、無限極、雅芳、玫琳凱......當你聽到這幾個名詞的時候你是否想起了那些走街串戶的阿姨們拿著產(chǎn)品手冊、提著產(chǎn)品上門推銷的情景。雖然有些暴露年齡，但是作為可以說是經(jīng)歷過直銷這一營業(yè)模式在中國最黃金的幾年的小編，直到現(xiàn)在這些場景都還歷歷在目。

雖然現(xiàn)在早已進入電子商務時代，直銷逐步淡出歷史舞臺，但那些仍然默默呆在街角毫不起眼的雅芳、玫琳凱門店似乎還在向人們展示他們的曾經(jīng)的輝煌年代。

（圖片來源于網(wǎng)絡）

然而就在無限極虛假宣傳事件鬧得轟轟烈烈的時候，很少有人注意到，老牌直銷公司雅芳已經(jīng)把自家在廣州的工廠賣給了韓國 LG 。而當大家注意到這條新聞的時候，3月29日，財經(jīng)網(wǎng)報道雅芳集團負責人已經(jīng)證實了The Body Shop母公司Natura＆Co正在洽談收購護膚品公司雅芳集團。除了公開上市的雅芳集團，Natura＆Co也在尋求收購雅芳北美業(yè)務，該業(yè)務是拆分的獨立非上市公司。

擁有132年歷史的雅芳，似乎就在電子商務崛起的這十幾年里像過山車似的被市場和時代迅速瓜分與饞食掉......

雖然很多年輕人對這個‘媽媽輩’的品牌已經(jīng)非常陌生，但其實雅芳是第一家進入中國的外資直銷公司，也正是它將直銷這種充滿爭議的銷售方式帶入中國。

而今，雅芳的小輩安利和玫琳凱在中國混得風生水起，中國本土的‘直銷’企業(yè)也賺得盆滿缽滿，已經(jīng) 132 歲的雅芳卻在中國淪落到賣工廠的地步，在其母國市場美國也節(jié)節(jié)敗退，只剩下南美市場，還撐著這個‘直銷巨頭’的臉面。

雅芳真的已經(jīng)敗落了嗎，它的直銷傳奇為何沒能延續(xù)下去？

一家為女人創(chuàng)立的公司

1886 年，紐約一個名叫大衛(wèi)·麥肯尼的年輕人正在為‘財富自由’奮斗。他在推銷圖書時觀察到：能讓居家女士們爽快掏錢的，往往不是書籍本身，而是隨書附贈的小圓點香水。麥肯尼覺得香水生意大有可圖，于是‘加利福利亞香水公司’順勢而生。

作為一個初創(chuàng)企業(yè)，加利福利亞香水既沒有錢，也沒有名氣，很難入駐百貨商店。麥肯尼是推銷員出身，認為省錢又靠譜的銷售方式就是上門推銷。那個年代，美國還不流行雇用女性員工，大部分婦女都閑居在家。麥肯尼卻為自己的小公司量身定制了‘為女人而生’的口號，鼓勵居家女性成為他的香水推銷員。這些女士們裝扮入時、口齒伶俐，伴隨一陣香風，為自己掙來體面而精致的生活。

以這種‘門對門、面對面’推銷的方式，加利福利亞香水在紐約的大街小巷打響了名氣。沒幾年，當過美國副總統(tǒng)的珠寶商人亞歷山大·亨德森看上了這家小公司，‘帶資進司’，幫助麥肯尼厘清了經(jīng)營的頭緒，還為公司樹立了‘品牌意識’，并開始從單一的香水，進軍到家居、化妝品和個人護理產(chǎn)品。并且以莎士比亞故鄉(xiāng)的一條河流為公司重新命名——Avon雅芳。

盛極一時的井噴式發(fā)展

為了激勵推銷員，雅芳采用了一種‘單層次直銷’的方式，簡單來說就是業(yè)務員直屬于公司，由公司招募、訓練與控制，業(yè)務員彼此之間并無上下級和抽成關系，收入完全由個人業(yè)績決定。

雅芳憑借‘單一品牌’的極強影響力，以及直銷業(yè)低成本的領先優(yōu)勢，在 20 世紀迅速崛起。即使是在 1929 - 1939 年的經(jīng)濟大蕭條時期，雅芳的銷售額也以驚人的速度從 290萬 美元增長至 650 萬美元。到了 1950 年，雅芳年度銷售額已高達 3100 萬美元，在同行業(yè)中位列全球第三。這時雅芳已經(jīng)開始向國外擴張，其中 600 萬美元來自于其國際業(yè)務。

接下來 30 年，全球化妝品行業(yè)開始爆發(fā)，以直銷方式打通渠道的雅芳大獲其利。 1977 年，雅芳以 13.56 億美元的收入，位居全球化妝品公司之首，其國際業(yè)務收入也已高達 4100 萬美元。

風生水起下的危機四伏

任何一個企業(yè)的發(fā)展，都不可能是一帆風順，活過了整個黃金時代的雅芳，因為之前戰(zhàn)略錯誤的蒂芙尼收購計劃和保健品業(yè)務的盲目開展，讓整個80年代都在近似燒錢似的瘋狂試錯與高成本補救。

原本遙遙領先的化妝品業(yè)務也因為公司戰(zhàn)略的分散而發(fā)展緩慢。越來越多的家化企業(yè)涌入化妝品領域，尤其是聯(lián)合利華和寶潔，通過大量并購其它品牌，迅速擴張了自己的業(yè)務版圖。 1989 年，聯(lián)合利華已經(jīng)取代雅芳，成為新的化妝品銷售額第一，而雅芳已然掉落到第 6 位。

進入中國：良藥還是毒藥

1990 年，雅芳以第一家外資直銷企業(yè)的身份進入中國。雅芳確實選擇了一個絕佳的時期，市場經(jīng)濟的春風真正從南到北吹了起來，中國女性的錢包鼓了，梳妝臺上卻仍是單調(diào)的雪花膏和蛤蜊油。

憑借成熟的培養(yǎng)體系，一大批衣著時髦、充滿自信的‘雅芳女士’在一二線城市迅速成長起來，僅僅 7 年時間，雅芳在中國的直銷人員就多達 35 萬人，年營銷額超過 10 億元。和其它化妝品牌利用明星、廣告塑造品牌形象不同，正是這一批‘雅芳女士’，走街串巷，利用自己的人際關系為雅芳這個外資品牌在中國的打下了最初的口碑。

廣告可以撤、明星可以過氣，但只要人際關系網(wǎng)還在維持，雅芳的名字就會口耳相傳。這也是雅芳一直以來堅持直銷的原因之一。

直銷：犯罪邊緣的瘋狂試探？

雅芳中國的業(yè)績迅猛發(fā)展，很快就吸引了安利和玫琳凱的關注，二者也一頭扎進了中國市場。和雅芳一直堅持的‘單層次直銷’不同，安利和玫琳凱推崇的是‘多層次直銷’。

在這類策略中，只要 A 邀請了 B ， B 又讓 C 成為了推銷員，那么 A 也可以從 C 的銷售額中獲得提成，以此類推，當?shù)燃壴絹碓礁?，產(chǎn)生滾雪球效應，站在頂端的人就能靠數(shù)不清的下級獲得不菲收入。這種銷售方式實則就是利用人性的貪婪，以求發(fā)展一條無限連鎖鏈，打造出讓銷售額暴增的‘營銷奇跡’。

在外資直銷公司大張旗鼓進行直銷活動時，許多中國本地的‘直銷’也迅速興起了，他們賣保健品、化妝品、偏方藥……有的甚至什么也不賣，全靠拉人頭。一時間直銷與傳銷泥沙俱下，難以分辨。即便雅芳身為全球直銷業(yè)龍頭老大，在中國市場年收入過 10 億元，也難以看清整個行業(yè)的亂象。還沒等雅芳中國想出解決辦法， 1998 年，一紙禁令出臺，明文禁止傳銷與直銷活動，雅芳中國不得不倉促之間轉型做零售， 35 萬‘雅芳女士’被迫停止所有活動。

從王者‘作’到青銅

直銷禁令一出，總部指定高壽康成為雅芳中國新總裁。高壽康對中國市場十分了解，定下專賣店策略，在 1999 年到 2006 年間，雅芳中國的專賣店數(shù)量增長到 2000 多個，年度銷售收入達到 30 多億元，年均增長率高達 30 %。

中國區(qū)的驚人業(yè)績讓雅芳總部非常滿意，甚至因為雅芳在美國的市場占有率一直下滑，其全球市場都有意跟著中國區(qū)的節(jié)奏進行調(diào)整。如果專賣店和專柜模式能一直持續(xù)，那么雅芳憑借長達百年的影響力，并非不能成為一個真正的頂級化妝品企業(yè)，只可惜如果只是如果。

 2006 年， 2 月 22 日，雅芳正式獲得了國內(nèi)政府頒布的第一張直銷牌照。而雅芳總部也一直忘不了曾經(jīng)‘直銷之王’的甜頭，獲得牌照同時就宣布，雅芳中國準備回歸直銷。

兩條腿走路，走向深淵

一旦回歸直銷，經(jīng)銷商如何保證自己的產(chǎn)品價格更有優(yōu)勢，又如何與靠一張嘴說天下的‘雅芳女士’們搶客源。消息一出，近 50 家經(jīng)銷商堵在雅芳中國總部抗議，然而雅芳中國最后的決定是‘兩條腿走路’，希望把專賣店變成業(yè)務員的提貨點和服務網(wǎng)點，二者擁有幾乎一致的毛利空間。

這種做法非常幼稚，業(yè)務員不需要承擔店鋪和人員成本，可以進一步壓低售價，被搶走客源的經(jīng)銷商為了彌補損失，只好一點點往專賣店里加入其它品牌。時間一久，一二線城市的雅芳專賣店逐漸消失，三四線城市的專賣店則成了‘雜牌店’。與此同時，曾經(jīng)離開的‘雅芳女士’大多都沒有回歸，草草招來的業(yè)務員未經(jīng)培訓，為求賣貨隨意開價，又讓雅芳的品牌形象加速滑落。

在 1998 年直銷禁令出臺后，安利和玫琳凱并未如雅芳一樣急匆匆轉向專賣店，而是守著早期建立的幾百個‘銷售網(wǎng)點’靜靜等到了 2006 年，同樣是第一批拿到直銷牌照的外資企業(yè)，二者卻在雅芳實驗‘兩條腿走路’的幾年里憑‘多層次直銷’迅速擴張。等到 2008 年雅芳中國再全面回歸直銷，昔日的‘小跟班’已經(jīng)成為了體量巨大的對手。在這場幾次換跑道的直銷戰(zhàn)役后期，雅芳中國只能跟著安利中國，跑得氣喘吁吁。

今日之殤

2011 年，安利中國年銷售額超過 42 億美元，雅芳中國不足 3 億美元。 2012 年，雅芳全球虧損 4250 萬美元，營收下降 5% 至 107 億美元，中國區(qū)占全球銷售額不足 1% 。此后幾年，雅芳全球業(yè)績迅速下滑，到了2018年全年營收僅有2011年的二分之一，為55.71億美元較 5 年前縮水近一半。

業(yè)績的下滑直接影響了市場對雅芳的預期，從2011年到2018年雅芳股價發(fā)生了跳崖式下跌，從超過27美元直跌至2018年的最低1.3美元，昔日“直銷”巨頭已經(jīng)風光不再。

事實上雅芳集團為了解決公司面臨的窘境，出售旗下業(yè)務已有先例。2018年5月雅芳集團以9600萬美元將日本業(yè)務（Avon Japan）出售給韓國消費品和美容產(chǎn)品公司LG 的日本子公司 Ginza Stefany 。2018年9月，雅芳宣布將美國業(yè)務并入紐約州，同時出售紐約州 Rye 工廠。2019年1月，雅芳集團將中國美容產(chǎn)品制造業(yè)務的全部股份以4400萬美元出售給LG的子公司 Face Shop。

小編有話說

就化妝品市場而言，度過了最初什么產(chǎn)品都沒有的蠻荒期以后，很快就能夠人為劃分出各個消費等級，全球頂尖的家化集團寶潔、聯(lián)合利華頻頻出手收購各類品牌，看中的也正是不同品牌代表的不同消費群體。

然而，雅芳給自己的定位是一家直銷公司，必須秉承‘單一品牌’戰(zhàn)略，以統(tǒng)一的名字‘雅芳’來擴大影響力，導致化妝品系列龐大卻難以區(qū)分層次，也注定無法緊跟時代，在美國、中國這類女性購買力越來越強的國家，消費者很難找到相應的‘身份認同’。

囿于直銷、固步自封，這是雅芳在美國和中國市場失敗的真正原因，直銷只是一種銷售手段，如果雅芳能夠真正記住‘為女人而生’而非‘為直銷而生’的初心，以產(chǎn)品為最終落腳點，那么一看就不靠譜的‘兩條腿走路’和為求直銷牌照的‘賄賂門’事件，就不會發(fā)生。

可惜，口號都是說來容易做來難。