Temu 和 Shein這兩家來自中國的電商公司，已取代沃爾瑪和塔吉特成為亞馬遜的核心競爭焦點(diǎn)。隨著兩大平臺的不斷發(fā)展，亞馬遜網(wǎng)站正在將注意力集中在新興電商平平臺 Temu 和 Shein 上，將這新平臺視為對其在線購物主導(dǎo)地位的重大威脅。

這些扎根中國的公司正在美國擴(kuò)張，瞄準(zhǔn)亞馬遜客戶?！度A爾街日報》本月報道稱，Temu 發(fā)起了一場廣告熱潮，花費(fèi)了數(shù)十億美元，成為收入最高的廣告商。亞馬遜高管將部分注意力集中在業(yè)務(wù)的兩個方面，他們認(rèn)為這將繼續(xù)為他們帶來競爭優(yōu)勢：客戶信任和快速交付。知情人士稱，員工正在努力增加電子產(chǎn)品等當(dāng)日送達(dá)商品的選擇，并且該公司正在探索強(qiáng)調(diào)可靠性和送貨速度的促銷活動。“亞馬遜的物流難以接近，”研究亞馬遜 Prime 客戶習(xí)慣的消費(fèi)者情報研究合作伙伴聯(lián)合創(chuàng)始人喬什·洛維茨 (Josh Lowitz) 表示?！澳惚仨殦碛写罅康匿N量來證明亞馬遜擁有的基礎(chǔ)設(shè)施是合理的，因此任何人都需要很長時間才能在可靠的便利性上與亞馬遜競爭?！?/p>

亞馬遜發(fā)言人表示，該公司關(guān)注競爭對手，但員工“只關(guān)注顧客”。她表示，亞馬遜的競爭優(yōu)勢在于其能夠快速交付一系列產(chǎn)品的包裹，這一服務(wù)仍然是該公司的首要任務(wù)。現(xiàn)任和前任員工都表示，在美國，該公司可以利用其龐大的倉庫網(wǎng)絡(luò)和數(shù)以百萬計的 Prime 用戶作為新競爭對手的障礙。在其三十年的歷史中，亞馬遜經(jīng)常迅速采取行動來應(yīng)對來自競爭對手的潛在威脅。這些努力包括降價、收購要約以及復(fù)制引起消費(fèi)者共鳴的策略。

十多年前，當(dāng)亞馬遜瞄準(zhǔn) Diapers.com 和 Soap.com 的母公司 Quidsi 時，它采取了一項戰(zhàn)略，通過在亞馬遜上提供尿布大幅折扣來削弱競爭對手。最終，Quidsi 將自己賣給了亞馬遜。幾年前，當(dāng)亞馬遜決定與家具零售商競爭時韋費(fèi)爾據(jù)《華爾街日報》此前報道，高管們創(chuàng)建了他們所謂的 Wayfair Parity Team，該團(tuán)隊研究 Wayfair 如何采購、銷售和交付大型家具，最終復(fù)制了其大部分產(chǎn)品。亞馬遜拒絕就 Wayfair 團(tuán)隊和 Quidsi 收購置評，并普遍認(rèn)為自己公平競爭并響應(yīng)消費(fèi)者需求。

2014年，亞馬遜推出了一項名為Prime Now的服務(wù)，提供洗漱用品和其他消費(fèi)品的快速配送服務(wù)。參與該服務(wù)及其定制電話應(yīng)用程序的員工表示，該服務(wù)是在早期引起轟動后幾個月內(nèi)組織起來的。即時購物車，該項目已于兩年前推出。Prime Now 最終被納入亞馬遜加快雜貨和其他產(chǎn)品配送速度的更廣泛努力中。

雖然亞馬遜在面臨新威脅時可能會表現(xiàn)得咄咄逼人，但整體還是會把控應(yīng)對措施，以防他們所防守的新競爭只是一種時尚而不是長期趨勢。諸如Wish（銷售各種產(chǎn)品的市場）之類的電子商務(wù)公司已經(jīng)爆發(fā)并一度火爆，但隨后陷入困境。近年來，亞馬遜顯然也遇到了自己的困境。客戶調(diào)查顯示，產(chǎn)品質(zhì)量等方面的滿意度有所下降。亞馬遜表示，顧客總體上對他們的體驗非常滿意，并指出在產(chǎn)品損壞或有缺陷時提供退款服務(wù)。

亞馬遜這么多年穩(wěn)踞主流電商平臺前列，一定有他的過人之處！隨著時間的推移，亞馬遜的優(yōu)勢反而愈發(fā)穩(wěn)固和突出！新型平臺的流量確實不容小覷，但要長期良性發(fā)展，每一步都必定得走穩(wěn)！