美國(guó)人喜歡直接，德國(guó)人和英國(guó)人最不易動(dòng)情，日本人愛規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)......

當(dāng)Enron還只是一家管道公司時(shí)，它在印度失去了一份重要合同，因?yàn)楫?dāng)?shù)卣J(rèn)為它推動(dòng)談判的速度太快了。事實(shí)上，合同的喪失強(qiáng)調(diào)了文化差異在國(guó)際談判中發(fā)揮的重要作用。對(duì)于一個(gè)國(guó)家的談判代表來說，時(shí)間就是金錢；對(duì)另一方來說，談判越慢，對(duì)另一方的信任就越好。我們希望對(duì)12個(gè)國(guó)家的調(diào)查，有助于談判者在外貿(mào)交易過程中彌合文化差異。

世界文化的巨大多樣性使任何談判者都不可能完全理解所有可能遇到的文化，無論他多么熟練和有經(jīng)驗(yàn)。通過了解，我們發(fā)現(xiàn)有10個(gè)特定的因素不斷出現(xiàn)，使跨文化談判復(fù)雜化。了解它們之后，可以使你更好地了解你的對(duì)手，并預(yù)見可能出現(xiàn)的誤解。

01  Negotiating goal: Contract or relationship?

談判目標(biāo)：合同還是關(guān)系？

來自不同文化背景的談判者對(duì)談判目的的看法可能有所不同。對(duì)于有些銷售和買家而言，談判的首要目標(biāo)是雙方簽訂一份合同。還有一部分銷售和買家認(rèn)為談判的目的不是簽訂合同，而是建立雙方之間的關(guān)系。他們認(rèn)為交易的實(shí)質(zhì)是關(guān)系本身。

例如，在對(duì)來自12個(gè)國(guó)家的400多人的調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)74%的西班牙受訪者聲稱他們談判的目標(biāo)是一份合同，而只有33%的印度高管有類似的觀點(diǎn)。

這種方法上的差異或許可以解釋，為什么某些亞洲談判者傾向于把更多的時(shí)間和精力放在談判準(zhǔn)備階段，而北美人往往希望快速完成交易的第一階段。

亞洲談判者的談判目標(biāo)往往是建立一種關(guān)系。談判的準(zhǔn)備階段，即雙方尋求徹底了解對(duì)方，是建立良好商業(yè)關(guān)系的重要基礎(chǔ)。當(dāng)目標(biāo)僅僅是一份合同時(shí)，它們似乎就不那么重要了。

因此，確定你的對(duì)手如何看待你談判的目的是很重要的。對(duì)于偏向于關(guān)系談判的買家而言，如果你僅僅說你有能力達(dá)成一份低成本的合同，這可能并不能打動(dòng)他們。她們更希望的是認(rèn)可雙方有潛力建立長(zhǎng)期的合作共贏關(guān)系。

相對(duì)的，遇到偏向于合同交易的買家，那么就不必花費(fèi)太多的時(shí)間和精力來試圖建立關(guān)系。

02  Negotiating attitude: Win-Lose or Win-Win？

談判態(tài)度：贏-輸還是雙贏？

由于文化、個(gè)性或兩者的差異，銷售和買家在處理交易時(shí)似乎持有兩種基本態(tài)度之一：談判要么是雙方都能獲得（雙贏）的過程，要么是一場(chǎng)斗爭(zhēng)，在這場(chǎng)斗爭(zhēng)中，一方必然會(huì)贏，另一方必然會(huì)輸。

雙贏的談判者將交易視為一個(gè)協(xié)作的、解決問題的過程；贏輸雙方的談判代表認(rèn)為這是對(duì)抗性的。當(dāng)你開始談判時(shí)，知道坐在你對(duì)面的是哪種類型的談判者是很重要的。在這里，我們的調(diào)查也揭示了文化之間的顯著差異。例如，盡管100%的日本受訪者聲稱他們將談判視為一個(gè)雙贏的過程，但只有33%的西班牙受訪者持這種觀點(diǎn)。

03 Personal style: Informal or formal?

個(gè)人風(fēng)格：非正式還是正式？

個(gè)人風(fēng)格涉及談判者與他人交談、使用頭銜、著裝、說話以及與他人互動(dòng)的方式。例如：據(jù)觀察，德國(guó)人比美國(guó)人有更正式的風(fēng)格。

具有正式風(fēng)格的談判者堅(jiān)持用頭銜稱呼對(duì)方，避免個(gè)人軼事，避免涉及其他談判方成員的私人或家庭生活的問題。

非正式風(fēng)格的談判者試著以名字開頭，很快就能與對(duì)方建立起私人的、友好的關(guān)系，當(dāng)真正開始談判時(shí)，他可能會(huì)脫掉外套，卷起袖子。

每一種文化都有其特有的形式和意義。對(duì)美國(guó)人來說，直呼某人的名字是一種友好的行為，因此是一件好事。對(duì)日本人來說，在第一次見面時(shí)使用名字是一種不尊重的行為，因此是不好的。

在外國(guó)文化中，談判者必須尊重適當(dāng)?shù)亩Y節(jié)。一般來說，如果情況允許，由正式轉(zhuǎn)向非正式總是比過于迅速地采用非正式的風(fēng)格更安全。

04  Communication: Direct or indirect?

溝通：直接還是間接？

不同文化之間的交流方式不同。有些人強(qiáng)調(diào)直接和簡(jiǎn)單的溝通方法；另一些則嚴(yán)重依賴間接和復(fù)雜的方法。

在一種重視直接的文化中，比如：

“美國(guó)人或以色列人，通常你可以得到對(duì)你的建議和問題的明確答復(fù)。在依賴間接交流的文化中，比如日本人，對(duì)你的提議的反應(yīng)可能是通過看似模糊的評(píng)論、手勢(shì)和其他手勢(shì)來解釋?！?/p>

大多數(shù)情況下，你不會(huì)在第一時(shí)間得到明確的承諾或拒絕。在同一談判中，這些溝通方式的沖突可能會(huì)導(dǎo)致摩擦。比如：

 “日本談判代表會(huì)間接的表達(dá)反對(duì)意見，這會(huì)讓對(duì)方覺得雙方的合作依然有可能，但其實(shí)日方已經(jīng)拒絕了?！?/p>

再比如：

“以色列和埃及，埃及人把以色列的直率理解為侵略，覺得是一種侮辱；而以色列人不耐煩的看待埃及人的委婉，懷疑他們沒有誠(chéng)意?！?/p>

05  Sensitivity to time: High or low?

對(duì)時(shí)間的敏感度：高還是低？

關(guān)于國(guó)家談判風(fēng)格的討論總是涉及到特定文化對(duì)時(shí)間的態(tài)度。

據(jù)說德國(guó)人總是很守時(shí)，拉丁人習(xí)慣遲到，日本人談判很慢，而美國(guó)人很快就能達(dá)成協(xié)議。來自不同國(guó)家的談判者可能會(huì)以不同的方式衡量投入到目標(biāo)上和與目標(biāo)相對(duì)比的時(shí)間。

對(duì)美國(guó)人來說，交易是簽訂的合同，時(shí)間就是金錢，所以他們想盡快達(dá)成交易。因此，美國(guó)人盡量把手續(xù)減少到最低限度，并迅速開始工作。

日本人和其他亞洲人的目標(biāo)是建立一種關(guān)系，而不是簡(jiǎn)單地簽署一份合同，他們需要在談判過程中投入時(shí)間，以便雙方能夠更好地了解對(duì)方，并決定是否愿意開始一種長(zhǎng)期的關(guān)系。他們可能會(huì)把縮短談判時(shí)間的咄咄逼人的企圖看作是為了掩蓋什么。

我們的調(diào)查清楚地揭示了印度人和美國(guó)人對(duì)待時(shí)間的差異態(tài)度。在接受調(diào)查的12個(gè)國(guó)家中，認(rèn)為自己對(duì)時(shí)間不敏感的人數(shù)比例最高的是印度人。

06  Emotionalism: High or low?

情感主義：高還是低？

在其他文化中，對(duì)談判行為的描述幾乎總是指向一個(gè)特定群體的情感傾向。按照刻板印象，拉美人在談判桌上表現(xiàn)出自己的情緒，而日本人和許多其他亞洲人則隱藏自己的情緒。顯然，個(gè)性在這里扮演了一個(gè)角色。然而，不同的文化對(duì)于表達(dá)情感的恰當(dāng)性和形式有不同的規(guī)則，這些規(guī)則也被帶到談判桌上，交易雙方都應(yīng)該學(xué)習(xí)。

調(diào)查顯示，拉丁美洲和西班牙是在情感主義方面排名最高的文化群體，這在統(tǒng)計(jì)上具有明顯的顯著性。在歐洲人當(dāng)中，德國(guó)人和英國(guó)人最不容易動(dòng)情，而在亞洲人當(dāng)中，日本人占據(jù)了這一位置，但程度較低。

07  Form of agreement: General or specific?

協(xié)議形式：一般還是具體？

無論談判者的目標(biāo)是一份合同還是一段關(guān)系，在幾乎所有情況下，交易都得簽合同協(xié)議。

一般來說，美國(guó)人更喜歡非常詳細(xì)的合同，他們想要預(yù)測(cè)所有可能出現(xiàn)的情況或事件。為什么？因?yàn)榻灰妆旧砭褪呛贤?，必須參照合同來處理可能出現(xiàn)的情況。

其他文化，比如中國(guó)人，更喜歡一般原則形式的合同，而不是詳細(xì)的規(guī)則。為什么?

因?yàn)閾?jù)了解，如果出現(xiàn)意想不到的情況，雙方應(yīng)首先考慮他們的關(guān)系，而不是合同，然后再解決問題。

因此，某些情況下，中國(guó)的談判者可能會(huì)將美國(guó)規(guī)定的所有意外事件的做法解讀為對(duì)雙方的關(guān)系缺乏信心。

在我們調(diào)查的受訪者中，78%的人更喜歡具體的協(xié)議，而只有22%的人喜歡一般協(xié)議。另一方面，不同文化群體對(duì)這個(gè)問題的反應(yīng)程度有很大的不同。只有11%的英國(guó)人支持達(dá)成普通協(xié)議，此外45.5%的日本人和德國(guó)人也表示支持。

一些經(jīng)驗(yàn)豐富的談判者表示，雙方在協(xié)議形式上的分歧，更多地是由雙方議價(jià)能力不同造成的，而非文化因素。實(shí)力較強(qiáng)的一方總是尋求一份詳細(xì)的協(xié)議，在所有可能的方面“鎖定交易”，而實(shí)力較弱的一方則更喜歡一份全面協(xié)議，讓自己有空間“擺脫”可能或必然發(fā)生的不利情況。

08  Building an agreement: Bottom up or top down?

達(dá)成協(xié)議：自下而上還是自上而下？

與協(xié)議形式相關(guān)的問題是，談判業(yè)務(wù)交易是一個(gè)歸納過程還是一個(gè)演繹過程。它是從一般原則的協(xié)議開始到具體的項(xiàng)目，還是從具體的協(xié)議開始，比如價(jià)格、交貨日期和產(chǎn)品質(zhì)量，總金額到成為合同？

不同的文化傾向于強(qiáng)調(diào)一種方法而不是另一種。據(jù)了解，法國(guó)人傾向于先就一般原則達(dá)成一致，而美國(guó)人則傾向于先就具體問題達(dá)成一致。對(duì)美國(guó)人來說，談判協(xié)議基本上是在一長(zhǎng)串細(xì)節(jié)上做出一系列妥協(xié)和權(quán)衡。對(duì)法國(guó)人來說，關(guān)鍵是就指導(dǎo)和確定談判進(jìn)程的基本原則達(dá)成一致。

此外，法國(guó)人、阿根廷人和印度人傾向于將交易視為自上而下的（演繹過程）；而日本人、墨西哥人和巴西人則傾向于將其視為一個(gè)自下而上的（歸納）過程。在逐層談判中，如果對(duì)方接受所有規(guī)定的條件，談判者首先提出最大限度的協(xié)議。在建立辦法中，一方首先提出一項(xiàng)最低限度的協(xié)定，該協(xié)定可隨著另一方接受其他條件而擴(kuò)大和增加。

09  Team organization: One leader or group consensus?

團(tuán)隊(duì)組織：一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者還是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的共識(shí)？

在任何談判中，重要的是了解對(duì)方是如何組織的，誰(shuí)有權(quán)作出承諾，以及如何做出決定。文化是影響買賣雙方管理者如何組織自己談判的一個(gè)重要因素。有些文化強(qiáng)調(diào)個(gè)人，而有些文化強(qiáng)調(diào)集體。這些價(jià)值觀可能會(huì)影響談判。

一個(gè)極端的例子是：談判團(tuán)隊(duì)的最高領(lǐng)導(dǎo)人擁有決定一切事務(wù)的全部權(quán)力。許多美國(guó)團(tuán)隊(duì)傾向于采用這種方法。其他文化，尤其是日本和中國(guó)，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)談判和共識(shí)決策。當(dāng)你與這樣一個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行談判時(shí)，可能并不清楚誰(shuí)是領(lǐng)導(dǎo)者，誰(shuí)有權(quán)支持哪一方。第一類談判團(tuán)隊(duì)通常規(guī)模較??；而第二類往往是大的。例如：

“在日本就一項(xiàng)重大協(xié)議進(jìn)行談判時(shí)，美國(guó)人帶著3個(gè)人來到談判桌前，而日本人帶著10個(gè)人出現(xiàn)，這種情況并不罕見?！?/p>

同樣，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的小組通常比根據(jù)協(xié)商一致意見組織的談判小組更快地作出承諾。

在我們調(diào)查的所有受訪者中，59%的人傾向于選擇一位領(lǐng)導(dǎo)者，而41%的人更喜歡一種雙方都同意的組織形式。另一方面，不同的文化群體在團(tuán)隊(duì)組織問題上表現(xiàn)出不同的偏好。最傾向于協(xié)商一致組織的是法國(guó)。

也許，在法國(guó)人的眼里，達(dá)成共識(shí)是保護(hù)個(gè)人主義的最佳方式。盡管日本以協(xié)商一致的安排而聞名，但只有45%的日本受訪者表示更喜歡協(xié)商一致的談判團(tuán)隊(duì)。巴西人、中國(guó)人和墨西哥人比任何其他團(tuán)體都更傾向于一人領(lǐng)導(dǎo)。

10 Risk taking: High or low?

冒險(xiǎn)：高還是低？

在達(dá)成交易時(shí)，談判者的文化可能會(huì)影響一方承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的意愿——泄露信息、嘗試新方法，以及在提議的行動(dòng)過程中容忍不確定性。日本人強(qiáng)調(diào)需要大量的信息和復(fù)雜的群體決策過程，以此來規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。相比之下，美國(guó)人是冒險(xiǎn)家。

在我們調(diào)查的受訪者中，大約70%的人聲稱有冒險(xiǎn)傾向，而只有30%的人認(rèn)為自己是低風(fēng)險(xiǎn)者。在不同的文化中，對(duì)這個(gè)問題的回答有顯著的差異。日本人在談判中高度規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，這一現(xiàn)象也得到了證實(shí)。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，日本受訪者是12種文化中最喜歡規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的。相比之下，接受調(diào)查的美國(guó)人認(rèn)為自己是冒險(xiǎn)家，但自稱冒險(xiǎn)家的法國(guó)人、英國(guó)人和印度人的比例更高。

面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)厭惡的對(duì)手，雙方談判應(yīng)如何進(jìn)行？以下是需要考慮的幾個(gè)步驟：

1. 不要急于談判。對(duì)一方來說談判進(jìn)展太快，只會(huì)讓另一方對(duì)擬議交易的風(fēng)險(xiǎn)有更高的認(rèn)識(shí)。

2 .專注于提出規(guī)則和機(jī)制，為對(duì)方減少交易中的明顯風(fēng)險(xiǎn)。

3. 確?？蛻魧?duì)于你，你的公司，和提議的交易有足夠的了解。

4. 把精力集中在建立關(guān)系和培養(yǎng)雙方的信任關(guān)系上。

5. 考慮對(duì)交易進(jìn)行重組，循序漸進(jìn)地進(jìn)行，而不是一次完成。

談判風(fēng)格和個(gè)性一樣，也有很大的差異。以上討論的十個(gè)談判特征可以如下圖所示。它的目的是確定受文化影響的特定談判特征。了解這些之后，你可能會(huì)更好地理解來自不同國(guó)家客戶的談判風(fēng)格和方法。同樣重要的是，它也可能能幫助你確定自己的談判風(fēng)格，以及在不同國(guó)家客戶的眼中是什么樣子的。知己知彼，對(duì)不同的對(duì)手采取不同的打法。

(來源：焦點(diǎn)視界）