在越南順化的永旺購(gòu)物中心，一家256平方米的中國(guó)服裝店低調(diào)開(kāi)業(yè)，門(mén)口“Family Concept”標(biāo)語(yǔ)格外吸睛。這里是森馬（Semir）在越南的首家門(mén)店，也是它在國(guó)內(nèi)增長(zhǎng)乏力后，向海外市場(chǎng)邁出的關(guān)鍵一步。然而，同一個(gè)商場(chǎng)里，優(yōu)衣庫(kù)、H&M等國(guó)際品牌早已深耕多年。

  一、 國(guó)內(nèi)困局：轉(zhuǎn)型陣痛難解

森馬正面臨國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的轉(zhuǎn)型之痛。2023年?duì)I收136.61億元，同比僅增2.47%，遠(yuǎn)不及2019年的巔峰193.37億元。更現(xiàn)實(shí)的是，消費(fèi)端遇冷——國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2024年1-8月，服裝鞋帽類零售額同比僅微增0.3%，去年8月甚至下滑1.6%。

戰(zhàn)略搖擺的十年

快時(shí)尚折戟：曾立志做“中國(guó)ZARA”，卻因設(shè)計(jì)同質(zhì)化、庫(kù)存高企遭遇滑鐵盧。

 家庭消費(fèi)轉(zhuǎn)型：2023年邱堅(jiān)強(qiáng)接任董事長(zhǎng)后，目標(biāo)客群從“95后”轉(zhuǎn)向“中國(guó)大眾家庭”，產(chǎn)品線涵蓋成人裝、童裝、家居。

 優(yōu)衣庫(kù)之路難復(fù)刻：聚焦基礎(chǔ)款和品質(zhì)，但品牌調(diào)性尚未徹底重塑，消費(fèi)者認(rèn)知仍在轉(zhuǎn)化中。

 童裝的雙刃劍：巴拉巴拉穩(wěn)居童裝頭部，但主品牌增長(zhǎng)乏力；安踏、李寧借“國(guó)潮”之風(fēng)迅速崛起，森馬仍在尋找破局之道。

 二、 出海征途：從試探到加速

森馬的出海并非突發(fā)奇想。早在2016年，它就簽約沙特客戶，2018年在利雅得開(kāi)店，2019年海外門(mén)店達(dá)30家。然而，疫情重創(chuàng)了出海步伐，被迫出售法國(guó)Kidiliz，海外業(yè)務(wù)幾近停擺。

2023年再啟征程

組織升級(jí)：4月成立海外事業(yè)部，9月召開(kāi)首次海外代理會(huì)議。

 門(mén)店加速：2023年底70家門(mén)店，計(jì)劃2024年底突破100家（巴拉巴拉占比60%，森馬40%）。

區(qū)域布局：“亞洲深耕—中東擴(kuò)張—?dú)W美孵化”的三級(jí)戰(zhàn)略。

  越南“女神節(jié)”營(yíng)銷(xiāo)：Times City“魔鏡魔鏡”快閃+巴拉巴拉兒童手工課，社媒話題度拉滿。

 氣候適配：泰國(guó)、越南冬裝銷(xiāo)售火爆，菲律賓則因無(wú)冬季需求及時(shí)撤品。

 數(shù)字化試水：Lazada越南站2021年“12·12”大促單日GMV破萬(wàn)美元。

 2025年一季度，森馬迎來(lái)新突破：吉隆坡第二店開(kāi)業(yè)，巴拉巴拉打入吉爾吉斯斯坦，minibala完成東南亞布局。海外事業(yè)部總經(jīng)理鐘德達(dá)說(shuō)：“全球化拼的不是門(mén)店數(shù)量，而是跨文化的品牌認(rèn)同?！?/p>

 三、硬仗：東南亞紅海中的定位困境

雖然動(dòng)作頻頻，但森馬的東南亞之戰(zhàn)并不輕松。最直接的尷尬是價(jià)格：在越南官網(wǎng)，森馬女士T恤售價(jià)約100元人民幣，優(yōu)衣庫(kù)同類只要84元；森馬休閑褲251元，優(yōu)衣庫(kù)225元。這與森馬“中產(chǎn)質(zhì)價(jià)比”的定位直接掛鉤，卻注定與國(guó)際大牌硬碰硬。

 多維競(jìng)爭(zhēng)壓力

 國(guó)際巨頭環(huán)伺：優(yōu)衣庫(kù)在東南亞344家門(mén)店（越南23家），H&M、ZARA遍布主流商圈。

 中國(guó)同業(yè)壓境：安踏、李寧在運(yùn)動(dòng)細(xì)分賽道強(qiáng)勢(shì)占位。

 本土品牌崛起：低價(jià)產(chǎn)品更貼合當(dāng)?shù)叵M(fèi)水平。

更大的挑戰(zhàn)是文化適配。時(shí)尚分析師程偉雄指出：“中國(guó)品牌的時(shí)尚文化尚未超越歐美，出海其實(shí)就是新品牌的再生長(zhǎng)?！北M管東南亞和中國(guó)地理接近，但越南、菲律賓、沙特的消費(fèi)習(xí)慣、審美偏好千差萬(wàn)別，單一產(chǎn)品策略很難吃遍市場(chǎng)。

 四、中國(guó)為何難育“優(yōu)衣庫(kù)”？四大壁壘

森馬的困境，映射出中國(guó)服裝品牌全球化的共性難題。安永報(bào)告指出，很多企業(yè)出海一開(kāi)始就掉進(jìn)“買(mǎi)了就完事”的坑，缺乏整合和長(zhǎng)效運(yùn)營(yíng)?，F(xiàn)在，隨著“創(chuàng)二代”接棒，情況有所改善——80后、90后管理者更有全球視野，開(kāi)始注重研發(fā)、本土供應(yīng)鏈和營(yíng)銷(xiāo)。

四重壁壘

 品牌力缺失：優(yōu)衣庫(kù)靠“匠心”文化全球打通，中國(guó)品牌還沒(méi)建立起被普遍認(rèn)同的文化符號(hào)。

 溢價(jià)力不足：產(chǎn)品會(huì)做，但不會(huì)講故事，缺乏本地化的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)拉升附加值。

 戰(zhàn)略連續(xù)性弱：森馬2019年成立海外中心，卻因疫情暫停三年，錯(cuò)過(guò)窗口期。

 產(chǎn)品創(chuàng)新短板：比音勒芬靠“小領(lǐng)T”專利打入高端市場(chǎng)，很多中國(guó)品牌還在模仿同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)。

文化認(rèn)同是關(guān)鍵。優(yōu)衣庫(kù)用“Lifewear（服適人生）”傳遞生活方式，森馬的“Family Concept”雖有雛形，但離情感共鳴還有差距。真正的本土化，要深入到氣候、節(jié)日、審美甚至社交細(xì)節(jié)。

 五、出路：從“賣(mài)產(chǎn)品”到“建生態(tài)”

成功的出海品牌都在“生態(tài)化”上找到了新路。比如，比音勒芬以高爾夫切入，逐步擴(kuò)展到“新貴風(fēng)”全場(chǎng)景服飾，90后VIP增長(zhǎng)超50%。這條路子是：垂直領(lǐng)域深耕→圈層信任→文化破圈，比全品類突襲更容易站穩(wěn)腳跟。

 對(duì)于森馬來(lái)說(shuō)，巴拉巴拉或許是突圍利器：

童裝先發(fā)優(yōu)勢(shì)：在越南早于主品牌布局，更易打入家庭消費(fèi)場(chǎng)景。

 全家消費(fèi)聯(lián)動(dòng)：借兒童服裝帶動(dòng)成人裝，復(fù)制國(guó)內(nèi)“一站式購(gòu)物”。

 供應(yīng)鏈協(xié)同：共享東南亞產(chǎn)能，緩解價(jià)格劣勢(shì)。

更深層次的突破，在于思維轉(zhuǎn)型：當(dāng)優(yōu)衣庫(kù)把一件T恤做成“文化載體”，森馬也需要把“Family Concept”變成消費(fèi)者的生活方式，而不僅僅是賣(mài)件衣服。越南“女神節(jié)”營(yíng)銷(xiāo)只是開(kāi)始，真正的國(guó)際化，仍需在價(jià)值觀輸出上持續(xù)加碼。

 截至2025年初，森馬海外門(mén)店已超100家，但海外營(yíng)收占比仍不足1%。數(shù)字背后，是中國(guó)服裝品牌全球化的真實(shí)寫(xiě)照：安踏收購(gòu)亞瑪芬體育，比音勒芬憑“小領(lǐng)T”進(jìn)軍歐美，森馬則在東南亞的家庭賽道上與優(yōu)衣庫(kù)近身肉搏。

這條路上沒(méi)有捷徑。優(yōu)衣庫(kù)在東南亞的344家門(mén)店，用了整整20年。中國(guó)品牌要跨越的不只是地理距離，更是從供應(yīng)鏈到文化認(rèn)同的價(jià)值鏈重塑。

 全球化，終究是一場(chǎng)關(guān)于耐心與敬畏的遠(yuǎn)征。