中國企業(yè)如何在國際市場競爭？SHEIN與Temu的角逐剖析

在北美市場上，頂尖競爭對手SHEIN和Temu展開了一場新的競賽。他們通過雇傭律師相互攻擊，竭力將對方推上法庭的被告席。近期，拼多多的子公司Temu在馬薩諸塞州發(fā)起訴訟，指控SHEIN觸犯了美國的反壟斷法規(guī)定。根據(jù)訴訟文件，SHEIN被指要求其平臺上大約8338家供應(yīng)商簽署獨家經(jīng)銷協(xié)議，并通過罰款方式打壓與Temu合作的制造商，甚至強制他們簽署“忠誠誓言”。作為回應(yīng)，SHEIN于去年12月在芝加哥法院提出反訴，控告Temu利用金錢誘使網(wǎng)紅抹黑SHEIN，并推廣口號如“SHEIN不是唯一便宜的選項！來Temu看看，更優(yōu)惠，質(zhì)量更上一層樓。”除了在法庭上交鋒，這兩家公司還在海外媒體中頻頻作為對手出現(xiàn)。例如，彭博社報道了5月份Temu在美國市場上的銷售額竟比SHEIN高出20%。幾個月來，Temu也一直是美國區(qū)下載最多的APP。作為全球最受歡迎的快時尚服裝網(wǎng)站，估值超千億美金的SHEIN在美國市場已超越了H&M和Zara。與此同時，拼多多的國際版APP Temu則充斥著各種低價商品，如8美元的吹風(fēng)機、1美元12塊的洗碗海綿。在中國市場，這場競爭就如同韓都衣舍和拼多多爭奪賣家用戶，相互投訴對方操縱市場一樣。原本目標(biāo)是亞馬遜市場份額的這兩家公司，現(xiàn)在卻變得急于相互角逐。這一切究竟預(yù)示著什么呢？

拼多多的海外擴展,模仿SHEIN的嘗試

拼多多在海外市場的擴展策略實際上包括了模仿SHEIN這一計劃。根據(jù)報道，拼多多曾將辦公地點遷至SHEIN的供應(yīng)鏈核心地廣州番禺，并深入研究了SHEIN的供應(yīng)鏈的每一個環(huán)節(jié)。此外，還挖掘了許多當(dāng)?shù)貑T工。甚至TEMU也曾效仿SHEIN，組織專門團隊深入了解服裝生產(chǎn)流程，進行服裝設(shè)計。

但是，這個計劃最后被擱置。去年9月推出的TEMU從各個方面來看，更像是國內(nèi)拼多多的高清復(fù)制品。在產(chǎn)品分類上，Temu主打大量0-3美元的商品，例如2.99美元的空氣炸鍋，1.87美元10雙的襪子，1.85美元的運動鞋等等。這些低價商品正是拼多多初創(chuàng)時期的成功秘訣。在市場推廣方面，國內(nèi)拼多多采用的是在微信聊天框中廣泛推廣的“砍一刀”活動，而在美國市場上，它使用了在Twitter評論區(qū)流行的“Code for code”策略（即交換促銷碼以獲得折扣）。甚至在5月，《連線》雜志在Twitter上發(fā)布了一篇關(guān)于Temu供應(yīng)鏈的調(diào)查文章，評論區(qū)充斥著未看正文就熱衷分享促銷碼的美國用戶。

“你也對Temu感興趣嗎？這是我用來砍價的促銷碼，試試看吧！”Temu，雖然外表看似國內(nèi)拼多多的翻版，其運營核心卻采用了在歐美市場站穩(wěn)腳跟的SHEIN秘訣：嚴(yán)格的供應(yīng)鏈控制。當(dāng)前，TEMU采用被稱作“類自營”的賣家管理模式。盡管流程上與國內(nèi)拼多多相似，由平臺招募賣家和上線產(chǎn)品，但TEMU獨自負責(zé)之后的審核、物流、倉儲和運營服務(wù)等環(huán)節(jié)。

商家最初可能會覺得這樣能減輕后端壓力，但很快會發(fā)現(xiàn)自己僅成為供貨渠道。拼多多牢牢掌握了定價權(quán)，核價時會利用價格抓取軟件壓低賣家供貨價，而賣家無議價權(quán)。與此同時，與普通平臺的自由上架、優(yōu)勝劣汰不同，Temu也嚴(yán)格控制了平臺的控貨權(quán)，對質(zhì)量問題一絲不茍。在這一模式下，TEMU外表雖是跨境電商平臺，實則成為了沒有自營工廠的“超級賣家”。這種模式讓拼多多能夠確保商品質(zhì)量和價格的同時，快速復(fù)用在國內(nèi)積累的大量商家資源，繞過SHEIN供應(yīng)鏈改造的長周期，實現(xiàn)彎道超車。曾被譽為美版拼多多的Wish就是一個反例。Wish一度擁有3億用戶，全球下載量最大，但平臺模式導(dǎo)致政策不穩(wěn)，最終貨不對板的現(xiàn)象讓消費者流失。在此關(guān)鍵時期，Temu的模式不僅保證了商品質(zhì)量和價格，同時也讓其快速走上SHEIN的快時尚道路。在針對SHEIN的訴訟中，Temu盯上了SHEIN旗下8338家服裝制造商，控訴SHEIN威脅、恐嚇和試圖施加無根據(jù)的罰款，以阻撓他們加入Temu。與TEMU努力侵蝕SHEIN市場的同時，SHEIN卻越來越顯示出拼多多的特征。

猶豫中的SHEIN

簡言之，SHEIN的崛起可以描述為“以Zara的手法戰(zhàn)勝Zara”。

Zara的母公司Inditex旗下有9個品牌，并在西班牙小鎮(zhèn)阿爾特索里運營著數(shù)千家工廠。相對之下，SHEIN有逾10個子品牌，其供應(yīng)鏈中有超過兩萬家中國工廠，將對時尚趨勢的迅速響應(yīng)提升到了新的水平。SHEIN的數(shù)據(jù)系統(tǒng)每日分析上萬個服裝商的圖像，識別出流行的顏色、圖案和款式，然后由近千名設(shè)計師組合成新款服裝，并通過廠商以小批量、高頻率、快速輪轉(zhuǎn)的方式生產(chǎn)（即所謂的小單快返模式），最終加上SHEIN的標(biāo)簽銷往海外。

通過對整個設(shè)計生產(chǎn)流程的嚴(yán)密控制和效率提升，SHEIN一年可以推出60萬個新品，而Zara僅能推出1.3萬個。SHEIN因此創(chuàng)造了一個比快時尚還快的“超快時尚”品牌。

雖然自營品牌為SHEIN打開了初期的市場，但一些問題也逐漸暴露。

自營的規(guī)模似乎已接近上限。近幾年SHEIN的營收增長和利潤率都在減少。

2021年，SHEIN實現(xiàn)了11億的利潤。到了2022年，盡管收入有所增長，利潤卻驟減36%，僅為7億，凈利潤率也降到了3.2%。相較于行業(yè)大亨一般超過10%的利潤率，這個數(shù)字顯得不太顯眼。以優(yōu)衣庫在2022財年約12.37%的凈利潤率為例，被SHEIN奪去風(fēng)采的Zara母公司Inditex在2021財年的凈利潤率也達到了11.7%。

SHEIN的利潤率下滑主要由物流和生產(chǎn)成本上升造成的。雖然小單快返模式助其快速吸引消費者，但自營供應(yīng)鏈的管理成本隨著擴張而日益增加。與此同時，正準(zhǔn)備IPO的SHEIN，制定了雄心壯志的營收目標(biāo)。據(jù)《金融時報》報道，SHEIN設(shè)立了2025年營收585億美元的目標(biāo)，這還超過了H&M和Zara的總和。并計劃未來3年實現(xiàn)10倍的利潤增長，在2025年達到75億美元凈利潤。在巨大的營收壓力下，曾將“成為更好的ZARA”作為目標(biāo)的SHEIN于今年5月正式宣布轉(zhuǎn)為平臺模式，將SHEIN Marketplace推向全球市場。實際上，SHEIN早就開始為平臺轉(zhuǎn)型做準(zhǔn)備：去年11月，SHEIN高薪聘請了具有第三方品牌管理經(jīng)驗的Lazada前總裁劉秀云，并在今年從亞馬遜挖來了資深高管來主導(dǎo)產(chǎn)品類別戰(zhàn)略。

甚至SHEIN的低調(diào)創(chuàng)始人許仰天也現(xiàn)身支持平臺化：“將借助平臺模式引進更多第三方賣家?！边@一轉(zhuǎn)型不僅意味著可以迅速提高品類多樣性，擋住用戶流向Temu，還能為SHEIN帶來傭金和廣告收益，增加營收來源。更為關(guān)鍵的是，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€收費平臺后，估值參考將是萬億市值的亞馬遜而非過去時代的ZARA，對于現(xiàn)今估值下降的SHEIN來說，這具有極大的吸引力。

在經(jīng)過一系列的團隊組建、賣家招募、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)后，現(xiàn)在打開SHEIN的界面，輕輕下滑屏幕，你會感覺仿佛從潮流前沿穿越到了隔壁免郵的拼多多。拖鞋、手機充電器、手機殼、電動風(fēng)扇、嬰兒背帶等，甚至包括奇特的寵物護理用品和華麗夸張的節(jié)日裝飾品，應(yīng)有盡有，均在打折銷售。點擊產(chǎn)品詳情，常常會進入一個新入駐的第三方商店頁面。正在轉(zhuǎn)型平臺過程中全速前進的SHEIN，終于與Temu不期而遇。

亞馬遜的從容態(tài)勢

在Temu和SHEIN緊鑼密鼓地競爭，讓北美的人民每天享受“Prime Day”般的購物體驗之時，真正的北美電商巨頭亞馬遜卻顯得從容自在?！癙rime Day”是亞馬遜每年一次的會員促銷日，相當(dāng)于中國的雙11促銷。就在全球局勢復(fù)雜，北美消費者降級消費的同時，TEMU和SHEIN頻頻發(fā)起挑戰(zhàn)，亞馬遜卻迎來了有史以來的最高銷量：僅用兩天時間，亞馬遜的Prime會員購買了3.75億件商品，超過了去年7500萬件。據(jù)Adobe Analytics的數(shù)據(jù)，購物欲強勁的美國消費者一共消費了127億美元。這在某種程度上反映了亞馬遜的應(yīng)對策略奏效。早在今年6月，亞馬遜美國站就針對10美元以下的商品（TEMU的重點區(qū)域）推出了有利的物流政策，不僅降低了0.77美元的配送費用，還取消了假日高峰的額外費用。

這一策略被媒體解讀為針對TEMU的回擊，目的在于通過更多的低價小商品政策支持，推動平臺上這類商品的銷售——這無疑是一種有力的競爭手段。相比Temu通常10天的送貨時間，亞馬遜只需2-3天。

亞馬遜迅速的配送速度背后，則是其物流部門依靠的86架貨機、超過1500個物流中心，以及過去幾年超過50%的投資都投入到了倉儲和配送環(huán)節(jié)上。SHEIN和Temu想要突破亞馬遜的防線，難度可見一斑。SHEIN和TEMU當(dāng)前對北美的挑戰(zhàn)，似乎都繞開了亞馬遜的核心領(lǐng)域，分別從女裝和日用小商品入手，更像是在亞馬遜的勢力范圍邊緣展開了初步的競爭。

在上線半年后，Temu便超過了SHEIN，穩(wěn)居IOS全球購物軟件下載量的第一名。它繼承了拼多多的低價戰(zhàn)略，并且比SHEIN玩得更狠：你要比快時尚品牌便宜？我要做到全球最低價的一切。

浙商證券的隨機調(diào)查顯示，TEMU的單品價格比SHEIN低30%以上。今年7月，Temu甚至推出了“服裝、鞋子和廚房用品1折”和“1美元內(nèi)促銷專區(qū)”的促銷活動，具有針對性和強大的影響力。SHEIN和TEMU之間的迅速對決可以理解，盡管看起來模式截然不同，但它們實際上都在做同樣的事情：將中國的低價制造業(yè)輸送到海外的下沉市場。

結(jié)尾

今年四月，美中經(jīng)濟與安全審查委員會（USCC）公布了一份針對SHEIN和Temu的分析報告。報告深入探討了這兩個平臺的商業(yè)運作方式，并特別強調(diào)了可能引發(fā)的各種問題和風(fēng)險，包括利用貿(mào)易空子逃避關(guān)稅、對生產(chǎn)過程、采購關(guān)系、產(chǎn)品安全以及強制勞動的顧慮，還有侵犯知識產(chǎn)權(quán)等問題。

雖然面對許多監(jiān)管挑戰(zhàn)，但顯然，Temu和SHEIN都深知自身的存在價值，并在合適的時候用上述問題互相攻擊。在波士頓聯(lián)邦法院，Temu對SHEIN提出訴訟，指責(zé)其違反美國反壟斷法，強制平臺上的制造商簽署專屬銷售協(xié)議。

這些超過8000家制造商占了超快時尚商家總數(shù)的70%到80%。Temu指出，這些賣家不能在其他平臺銷售，實際上損害了美國消費者的利益，限制了他們購買更多更好的廉價商品的機會。這場爭奪美國通貨緊縮解決方案的戰(zhàn)爭，才剛剛開始。