亞馬遜FBA暫停入庫政策的連鎖反應(yīng)還在繼續(xù)，面對疫情這一無國界對手，多數(shù)賣家都將面臨著庫存短缺、訂單下滑、物流延遲等困境。試想，如果亞馬遜延長入庫時(shí)間，海外疫情還需更長時(shí)日得以控制，是根基深厚的行業(yè)大賣家更容易熬過去，還是體量更輕的中小賣家“船小好調(diào)頭”？首先倒下的，會(huì)是哪種類型的跨境企業(yè)？

疫情對不同類型的賣家產(chǎn)生哪些影響？

“在這場新冠肺炎疫情作用之下，不同層級的賣家產(chǎn)生的影響不盡相同，絕大部分影響是為雪上加霜。而賣家自身的核心競爭力則決定了他們在這場災(zāi)難中能否全身而退?！币讉}科技CEO陳磊在3月19日易倉7周年峰會(huì)上指出。

小賣家各方資源優(yōu)勢差，利潤存在于有差異化的特定產(chǎn)品，且產(chǎn)品存在生命周期，那該如何發(fā)展下去？

中賣家各方資源比中小賣家強(qiáng)，能夠順利度過初期發(fā)展階段，但卻很難保持增長。一方面在于團(tuán)隊(duì)跟不上企業(yè)，另一方面企業(yè)自身的思維仍有局限性，無法站在更高的角度去思考。

大賣家各方面都很有優(yōu)勢，但企業(yè)組織架構(gòu)不合理、企業(yè)內(nèi)耗加重都是導(dǎo)致人效變低、凈利潤下降的原因。

陳磊認(rèn)為，跨境電商企業(yè)應(yīng)先了解自己屬于哪種競爭力模型，從而找到自己的核心競爭力。任何企業(yè)的都可以分為前、中、后臺體系。對跨境電商企業(yè)來說，前臺為跨境電商平臺，中臺是企業(yè)內(nèi)部的組織建設(shè)，后臺是供應(yīng)鏈管理。

據(jù)其透露，90%的賣家都處于發(fā)展極度不均衡的狀態(tài)，要么前臺臃腫，要么中臺臃腫，要么后臺臃腫。根據(jù)這三者不同的狀態(tài)，他將企業(yè)分為四種類型：

第一種，金字塔型

金字塔型賣家：重后臺、輕前臺。平臺較少，企業(yè)內(nèi)部管理大于平臺，供應(yīng)鏈管理大于企業(yè)內(nèi)部，整體的供應(yīng)鏈比較分散，一旦平臺受到影響，如亞馬遜FBA暫停入倉，就會(huì)出現(xiàn)賬號和現(xiàn)金流的風(fēng)險(xiǎn)。這種類型的賣家應(yīng)該擴(kuò)平臺、減供應(yīng)鏈。

第二種，倒金字塔

倒金字塔型賣家：重前臺，輕后臺。即賣家的平臺很多但供應(yīng)鏈很少，一旦工廠無法開工，賣家就會(huì)出現(xiàn)斷貨的風(fēng)險(xiǎn)。對于倒金字塔型的賣家而言，需要減平臺、擴(kuò)供應(yīng)鏈，讓其發(fā)展均衡。

第三種，十字型

十字型賣家：重中臺，前后臺相對均衡。常見于鋪貨型的企業(yè)，平臺多、供應(yīng)鏈多，但企業(yè)內(nèi)部管理效率非常低。因此，如何提高人效是這種類型的賣家最大的挑戰(zhàn)。

第四種，均衡型

均衡型賣家：前中后三臺平衡。均衡發(fā)展是所有跨境電商賣家追逐的目標(biāo)。以跨境通和Anker為例，兩者是典型的均衡型代表。跨境通擁有大量的供應(yīng)鏈、員工、平臺，但是它2018年的人均能效卻比Anker還要高。他們的抗風(fēng)險(xiǎn)能力和人效達(dá)到了均衡的標(biāo)準(zhǔn)。怎么樣才叫均衡？即平臺要分散、人員要相當(dāng)、供應(yīng)鏈要穩(wěn)定，三者兼?zhèn)洳攀蔷獍l(fā)展的模型。

疫情結(jié)束前，跨境電商企業(yè)可以做好哪些準(zhǔn)備？

一、前臺：重新定義平臺的選擇布局

在早期，平臺需要賣家提供產(chǎn)品的豐富度，但是到了后期，平臺更注重給買家提供高性價(jià)比的購物體驗(yàn)。因此在不同的階段，企業(yè)要思考如何給平臺帶來價(jià)值？

過去，很多人依據(jù)平臺的需求，去尋找相應(yīng)的產(chǎn)品銷售；現(xiàn)在，根據(jù)自己的產(chǎn)品去挑選適合的平臺才應(yīng)是常態(tài)，并且要在本身已經(jīng)布局的國家里面去選擇一個(gè)新平臺，而不是為了開一個(gè)新平臺，去開辟一個(gè)新的國家市場和站點(diǎn)。這樣更有利于將供應(yīng)鏈做得更垂直。

二、中臺：企業(yè)組織建設(shè)和人才管理

中臺即內(nèi)部組織管理，中臺的核心就是讓員工掙到錢，且每一年的收入都比去年高，這是企業(yè)關(guān)心且衡量的唯一標(biāo)準(zhǔn)。如何搭建中臺？

第一，戰(zhàn)略，清晰的戰(zhàn)略并能及時(shí)根據(jù)市場情況做微調(diào)，而不是一層不變；

第二，組織架構(gòu)，通過架構(gòu)的搭建來完成企業(yè)的戰(zhàn)略。所以作為CEO或者企業(yè)的負(fù)責(zé)人，需要思考和調(diào)整架構(gòu)來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略；

第三，糾偏，具體體現(xiàn)為三個(gè)方面：1、價(jià)值觀，招聘的對象是否跟企業(yè)價(jià)值觀、文化相契合，作為高管或管理者的行為守則是否跟企業(yè)一致；2、晉升機(jī)制，通過不斷調(diào)試晉升機(jī)制，讓其更簡單清晰；3、淘汰機(jī)制，有了好的價(jià)值觀和晉升機(jī)制，再加上非常嚴(yán)格的淘汰機(jī)制，才能讓糾偏落地。

三、后臺：打造上下游企業(yè)共贏模式

實(shí)際上，跨境電商的供應(yīng)鏈管理分為4個(gè)階段：

1.0階段，采購業(yè)務(wù)層級。包括具體的操作“采”和“購”?！安伞逼貞?zhàn)略性，重點(diǎn)在于尋源，“購”偏重操作性，重點(diǎn)在于供應(yīng)。從目前來看，大部分跨境電商采購都還處于1.0的階段，即跨境電商企業(yè)的采購管理仍把采和購融合一起。但實(shí)際上，采是從需求管理開始，包括要采什么？從哪里采？怎么采？采的負(fù)責(zé)人要制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)和計(jì)劃，并且定期的維護(hù)合同。而購則是企業(yè)要根據(jù)采的需求方所制定的標(biāo)準(zhǔn)去下單、跟催、入庫結(jié)算，并且對供應(yīng)商的供貨進(jìn)行績效反饋。但實(shí)際上很多企業(yè)采購人員都把精力放在購上，而忽視了采的戰(zhàn)略性給企業(yè)帶來的盈利。

2.0階段，采購管理層級。一個(gè)好的供應(yīng)鏈管理體系就是要有一個(gè)專業(yè)的采購管理體系。采購管理就是對采和購這兩塊的業(yè)務(wù)進(jìn)行策劃，并且對其進(jìn)行控制和改進(jìn)。如同企業(yè)從戰(zhàn)略細(xì)化到具體的人才培訓(xùn)、績效考核等。只有通過信息技術(shù)將上述流程進(jìn)行固化，并且實(shí)踐反饋中不斷優(yōu)化，才構(gòu)成完整的采購管理體系。

在這個(gè)階段有一個(gè)標(biāo)志就是采購的負(fù)責(zé)人可以從具體的業(yè)務(wù)中抽離出來，專門做管理性的工作。因此，一家企業(yè)對于一個(gè)采購總監(jiān)或者采購經(jīng)理的定位應(yīng)該是一名管理者，而不是一名高級的采購員。

3.0階段，跨部門協(xié)同層級。要讓采購出好的績效，并且還要做好企業(yè)，取決于每個(gè)部門，比如采購端、運(yùn)營端、倉庫端的協(xié)同。很多公司部門之間的溝通會(huì)存在信息差，比如采購端對運(yùn)營端，打廣告的行為不理解，而運(yùn)營端對采購端的采購管理流程完全不關(guān)注。因此，找到好的溝通方法和機(jī)制，才能避免造成很多比如溝通成本或者其他成本的浪費(fèi)。

4.0階段，跨企業(yè)供應(yīng)鏈協(xié)作。比如把企業(yè)的模具商、原料商、制造商組合在一起，讓它形成一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的生態(tài)系統(tǒng)。由于當(dāng)前跨境電商業(yè)態(tài)的整個(gè)采購管理體系，跟傳統(tǒng)B2B的管理體系不一樣。很多企業(yè)只涉及在前面的某個(gè)階段就直接跳到第4.0，在基礎(chǔ)沒有夯實(shí)的情況下越級發(fā)展，最終無法做到最優(yōu)的供應(yīng)鏈模型。

所以建議企業(yè)，一定要清楚自己當(dāng)前的供應(yīng)鏈體系到底處在哪個(gè)階段，并且建好了一個(gè)體系以后再去升級下一個(gè)體系，這樣才能做到有序的發(fā)展。

（來源：亞馬遜全球開店）