
俗話說“預(yù)則立,不預(yù)則廢”,強調(diào)的是“事前”工作的重要性。太多人把注意力集中在“事后”的可能結(jié)果上,導(dǎo)致很多有價值的事情便止步于“空想、討論、交流或淺嘗輒止或失敗告終…...”
我們每一個人在“得與失”之間,經(jīng)常會忽略一個基本規(guī)律:任何的選擇都會伴隨一定的成本(機會成本、風(fēng)險成本……),同時也有成功的機率以及伴隨而來的可預(yù)計或不可預(yù)計回報。
因此一次選擇, 一個決定“事后控制不如事中控制,事中控制不如事前控制”。

前言
不知不覺在外貿(mào)跨境電商服務(wù)領(lǐng)域已有兩年多的時間了,接觸了不少的行業(yè)機構(gòu)、工廠企業(yè)……這個領(lǐng)域正發(fā)生著新一輪的變化。
部分的傳統(tǒng)生產(chǎn)型貿(mào)易的企業(yè)朋友也看到了全球電商的發(fā)展對傳統(tǒng)貿(mào)易渠道與模式的沖擊,同時帶動了傳統(tǒng)貿(mào)易模式與渠道的變化。、
傳統(tǒng)的B2B貿(mào)易模式逐漸“零碎化”,傳統(tǒng)貿(mào)易渠道逐漸轉(zhuǎn)型(例如:展會逐漸成為一種線下體驗),與此同時,全球互聯(lián)網(wǎng)+大數(shù)據(jù)衍生出來許多新生貿(mào)易模式與渠道,例如:全球B2C跨境電商渠道、全球搜索引擎獨立站渠道、大數(shù)據(jù)應(yīng)用軟件平臺等等。
這就使得傳統(tǒng)貿(mào)易工廠企業(yè)不得不做出改變:
1.適應(yīng)B2B貿(mào)易“碎片化”
2.思考線上線下多渠道發(fā)展
3.轉(zhuǎn)變或新增企業(yè)發(fā)展模式(B2B模式)
對于缺乏“互聯(lián)網(wǎng)思維”的工廠企業(yè)而言,這是一個艱難的過程,尤其是中小型企業(yè)(老板的思維層次就完全決定了企業(yè)的思維定位)。
今天我們就圍繞全球跨境電商這個點做一些個人認知分享,希望對工廠企業(yè)自主轉(zhuǎn)型發(fā)展B2C跨境電商渠道,有所借鑒價值。
這里我們依舊強調(diào)“預(yù)則立,不預(yù)則廢”的重要性,突出“事后控制不如事中控制,事如事前控制”的意義。

如何未雨綢繆?
一:事前控制
1.定位
即從實際出發(fā),你計劃把“跨境電商”定位在哪一個層次或級別?例如:年銷百萬美金,還是千萬美金?或是定位為公司主要貿(mào)易渠道,還是輔助性渠道?等等;這一定位,會直接影響運作模式的選擇。
2.模式
即根據(jù)企業(yè)的資源實力、產(chǎn)品特點、產(chǎn)品鏈等情況作出符合“定位”要求的“運作模式”選擇。以做亞馬遜為例,當(dāng)前亞馬遜平臺上的運作模式主要有兩種:鋪貨式—資金流,精品式—選品流。
正如字面上所表達的意思,“鋪貨式”要求賣家的資金實力,產(chǎn)品供應(yīng)鏈長度,產(chǎn)品品類的豐富度等,都要具有明顯的優(yōu)勢。
現(xiàn)如今深圳、廣州的大賣,在早期基本走的都是此模式。
在實際的交流過程中,部分工廠企業(yè)老板看到這些貿(mào)易公司,每年天文數(shù)字般的銷售業(yè)績,與自己辛辛苦苦賣著“白菜價”相比,基本都會萌生“我有產(chǎn)品優(yōu)勢,我也能做”的想法。但往往就是“一踩一個坑”,有的能及時“跳出來”,有的卻“越陷越深”…….
其次,“精品式”,強調(diào)的是“單品思維”做好“事前的選品工作”。
這一模式是近兩三年廣大“個體戶、中小工廠企業(yè)”自主做跨境電商亞馬遜的主流。
原因很簡單:走精品路線,不需要太大的資金流,對產(chǎn)品鏈要求不高,風(fēng)險可控,試錯成本較低,再加上較短的結(jié)算周期,保障了資金流等……同時也對事前選品工作的專業(yè)度要求比較高(這也限制了工廠企業(yè)自主做亞馬遜渠道)。

3.執(zhí)行
明確了定位與模式選擇,那么就是具體執(zhí)行方式的選擇了。
當(dāng)前,跨境電商運作的具體執(zhí)行方式不外乎:1)自建團隊,自管自營;2)代運營-全權(quán)托管運營;3)合伙運營-幫銷分成。這里稍微提及一下事中控制。
首先第一種方式自建團隊,最重要的因素是“團隊”,這里涉及“從哪里招?以什么標準招?招回來怎么帶?團隊人員怎么維持穩(wěn)定?……”
這些問題不解決,單單是這個團隊人員問題就會霸占你絕大部分的時間、精力、資金(工資是固定的,業(yè)績是不穩(wěn)定的);
其次第二種方式“代運營”每年固定的服務(wù)費用(一般6-10萬左右),外加每月銷售提成(一般8%-10%左右)。
從投入與產(chǎn)出的角度看,費用是固定的,但不直接與利潤相關(guān)聯(lián)。也正如此,近年來代運營市場經(jīng)常出現(xiàn)“推諉、扯皮等糾紛”;
最后是第三種合伙經(jīng)營,利潤分成的方式。大部分是專業(yè)的貿(mào)易公司為適應(yīng)服務(wù)市場的變化做出的調(diào)整,工廠負責(zé)組織產(chǎn)品、物流,另一方負責(zé)店鋪、運營推廣,按不同業(yè)績目標進行不同利潤比例分配等等,方式多樣。
對于工廠企業(yè)而言,短期看上去沒有壞處,但值得提醒的是“店鋪所有權(quán)不是工廠方的,亞馬遜品牌備案,品牌所有權(quán)不是工廠方的”,從長期看,實際上其本質(zhì)依舊逃不出“為他人做嫁衣”的命運。
有一種合作模式整合以上3種方式的優(yōu)點,彌補了各自的不足,這就是“跨境電商-校企合作模式”。
高校是人才的集中地,以創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)為對接入口,將工廠資源與專業(yè)運營/服務(wù)資源,引入高校,定向培養(yǎng)人才團隊,首先就解決了“人員團隊問題”
而且用合伙人制度,公司化運作,校方監(jiān)督,工廠方監(jiān)管、組織方做實際培養(yǎng)及運營,既解決了“人員穩(wěn)定性難題”又有了業(yè)績保障。
同時3方形成利益共同體,只做利潤分配,最重要的是“線上店鋪所有權(quán)、品牌備案權(quán),屬于工廠方所有或集體共有”,最終實現(xiàn)多方共贏。
二:事中控制
資源投入
如果做跨境亞馬遜都避不開走FBA(亞馬遜官方倉+派送)海外倉備貨,以及推廣廣告費用的問題。這里直接與“運作模式、具體執(zhí)行方式”和“跨境物流渠道、推廣渠道”相關(guān)聯(lián)。
例如:采取跨境電商-校企合作模式:
1.團隊不需要發(fā)工資
2.走精品路線,精選SKU,控制推廣費用
3.深度的跨境物流合作渠道,做到隨時發(fā)貨補倉(運費、倉儲費用等低)
控制了運費成本也控制了,海外倉備貨壓力......等等
三:事后控制
可預(yù)期效益
例如:工廠企業(yè)選擇做亞馬遜走精品模式,并采取校企合作方式,假設(shè)預(yù)期第1年團隊銷售業(yè)績平均每月2萬美金,1年24萬美金,利潤率預(yù)計20%等。
其次是萬一出現(xiàn)滯銷情況如何應(yīng)對?是否有渠道/方法處理滯銷品?都是需要考慮的。
所以,如果事前-事中做好了控制工作,失敗的機率便得到了控制,即使出現(xiàn)不可挽回的失敗,其試錯成本也是工廠企業(yè)可以承受的。這才是符合公司企業(yè)每一次選擇或一次決定的基本控制邏輯。

小結(jié)
企業(yè)都希望每做出一個選擇或決定后,是確定會成功,能贏利的,但事實卻常常不如人愿,凡事“陰陽相伴相生”,商業(yè)行為上就得時刻用符合商業(yè)邏輯的方式去對待。
舉一個俗氣的例子,例如:男女夫妻之間,沒有親密行為,哪來的兒孫滿堂?
現(xiàn)實是,大部分的工廠企業(yè)老板對電商的思維邏輯就是如此,申請一個店鋪,上好產(chǎn)品,再配一個客服,就認為能產(chǎn)生流量、訂單,出業(yè)績,最終的結(jié)果不如意后,便開始懷疑“平臺,懷疑電商”等等。
這如同夫妻間,沒有親密行為,就要兒孫滿堂,最終結(jié)果非己所想,就責(zé)怪另一伴無法生育,這兩者從本質(zhì)上沒有區(qū)別。
我們要看到“夫妻間親密行為”需要用心經(jīng)營,同理“一個電商平臺”也需要合理經(jīng)營,才有可能得到自己想要的結(jié)果。
為什么是可能?因為,成功是需遵循一定規(guī)律的,但失敗卻常常是隨機的人為主觀或不可控的客觀因素所導(dǎo)致的。
(來源:專注跨境電商漁魚咨詢)