“Jack，這次你要是不幫我，我就死定了！”

收到美國公司采購Antony的信息時，我有些哭笑不得，因為在我電腦屏幕上除了他的信息外，還有來自他公司監(jiān)察部門的郵件：

“jack先生，我們調(diào)查了Antony的郵箱，發(fā)現(xiàn)您于20XX年X月X日簽署的合同價格，與您報價單里的價格不一致，煩請您解釋一下為什么會有這個區(qū)別?！?/p>

為什么？還不是因為報價后Antony跟我要了5000美元傭金！還告訴我直接把這筆錢攤到產(chǎn)品單價上就好。

收錢的時候春風(fēng)得意，現(xiàn)在被查了求我?guī)退?，讓我跟他們監(jiān)察部門解釋之所以合同金額高于報價，是因為我們更改了產(chǎn)品規(guī)格。

現(xiàn)在我的面前有四個選項：

A.救他一命，幫他圓這個謊，希望他未來能夠念著我的好。

B.他自己的鍋憑什么搭上我？直接跟監(jiān)察部門坦白事實。

C.換一個身份回復(fù)郵件，義正詞嚴(yán)地說“我們也剛剛發(fā)現(xiàn)這個事件，Daniel已經(jīng)被公司開除了”

D.勸Antony向公司自首，將所有灰色收入上交公司，爭取保自己不被辭退，或者僅僅只是辭退。

假如你是主角，你會選擇哪一個？又或者你還有更好的做法嗎？

當(dāng)我把上述案例發(fā)到微信群后，至少有一半的朋友選擇了A。

但很明顯，A其實并不是一個理想選擇。

既然監(jiān)察部門已經(jīng)介入到追溯當(dāng)事人郵箱內(nèi)容的程度，Antony其實已經(jīng)是死定了。假如我?guī)椭鴪A謊，后續(xù)客戶要我提供更多的資料但我完全提供不了，結(jié)果不就是一個謊接一個謊，最終把自己給拖下水呢？

對于有一定規(guī)模的公司，一般情況下假如事情不嚴(yán)重，是直屬上司對其進(jìn)行訓(xùn)斥教育，前事不計或者僅要求退回非法所得，然后并“下不為例”。

但假如審計監(jiān)察部門出動，往往會因為事情已經(jīng)比較大了，或者已經(jīng)掌握了線索/部分證據(jù)（例如其他供應(yīng)商也給他回扣被公司發(fā)現(xiàn)了），現(xiàn)在需要找到所有的證據(jù)?；蛘吖疽呀?jīng)認(rèn)定其人不干凈，現(xiàn)在就是要找到所有的證據(jù)然后一次性搞死他。

所以，在這個案例里，不能救，也沒必要救。

傭金，在生意界向來是一件敏感的事情。從事采購多年，時不時就有一位工廠老板給我打電話，或明示或暗示地告訴我：假如訂單能下來，什么都好商量。

對于這種情況我往往感覺哭笑不得：大哥，在向我承諾傭金之前，你有沒有查過我公司營業(yè)執(zhí)照上的法人代表到底是誰？

另外，對于訂單下達(dá)，傭金真的有用嗎？個人覺得，沒有本質(zhì)影響。

原因很簡單：任何決策都一定會兼顧組織利益和個人利益，但個人利益一定是優(yōu)先服從組織利益的。

舉個簡單的例子：假設(shè)你是采購，A和B都是潛在的供應(yīng)商，假設(shè)A的條件落后于B，但A愿意給你傭金但B不愿意，請問你將如何說服你的老板選擇A？

很困難甚至幾乎不可能，因為這不符合組織利益。尤其是采購這樣的敏感崗位，你稍微出格一些，或者在沒有足夠證據(jù)支撐的情況下說某個供應(yīng)商的好話，都會馬上被人懷疑是不是有什么私相授受的情況。

所以，采購一般只會在如下兩個場景才會跟供應(yīng)商要傭金：

1.A的實力本來就優(yōu)于B，且即將下單給A。但這種情況下，作為A你不給傭金又有什么區(qū)別？

2.A和B的情況差不多，選誰都沒有什么兩樣。

有沒有可能在最一開始，公司都還沒有傾向下單給誰的時候，采購就跟供應(yīng)商提出要傭金？然后以此決定到底推薦誰給公司，對于那些不愿意給傭金的公司，就不向上推薦呢？

當(dāng)然有，但是概率比較低，原因是：

1.采購是風(fēng)險厭惡型的崗位，在還沒有明確下單給誰時，他怎么可能滿大街跟別人嚷嚷自己要傭金這件事？采購?fù)粫驗槟憬o了傭金所以給你訂單，而是要給你訂單了才伸手要傭金。

2.找到一家優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商并不是一件容易的事情。假如一家供應(yīng)商明明實力出眾但就是不愿意給傭金，采購也不太可能真的因此就把他刷掉，否則他去哪找能讓自己的KPI更好看的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商？

而且當(dāng)傭金存在時，往往也會帶來更多形勢的復(fù)雜度。譬如我身邊曾經(jīng)發(fā)生過這樣一個真實案例：公司一直在給某個采購傭金。突然有一天，來了一個新的采購宣布老采購由于貪污索賄被辭退了，從現(xiàn)在開始項目由他負(fù)責(zé)。這個時候問題就來了：

1.要不要告訴新采購，之前的價格包含了老采購的傭金？假如說了，會不會被認(rèn)為是問題供應(yīng)商從而被淘汰？假如不說，會不會因為價格競爭力問題被淘汰？

2.新采購知不知道老采購有跟我們要傭金？要不要蕭規(guī)曹隨，提出也給新采購傭金？對方會不會就等著我們我們開口，然后方便抓住我們的把柄呢？

總而言之，進(jìn)退兩難。

想象一下，假如一開始就沒有傭金這種東西，事情還會這么復(fù)雜嗎？

最后，假如采購要傭金，但我們公司不愿意給，因此丟了訂單應(yīng)該怎么辦？

曾經(jīng)有朋友私信我一個問題：接觸了客戶公司的老板，對方對我們挺認(rèn)可的，將我們介紹給了公司的采購。沒想到采購在接觸了幾次后，就暗示我們要給傭金，但我們公司規(guī)定，不允許給客戶傭金，最終訂單也沒有下來。這種情況應(yīng)該怎么辦？

在這個案例當(dāng)中，小伙伴認(rèn)為自己已經(jīng)搞定老板了，就是因為滿足不了采購的傭金要求導(dǎo)致了最終的訂單沒辦法成交，但事實上是否真的如此呢？

未必。

根據(jù)“自利性偏差”，

所有自己的成功，人們往往都傾向于歸結(jié)為自己的能力出眾

所有別人的失敗，人們往往都傾向于歸結(jié)為別人的能力不行。

所有自己的失敗，人們往往都傾向于歸結(jié)為自己的運氣不好。

所有別人的成功，人們往往都傾向于歸結(jié)為別人的運氣出眾。

將拿不下訂單歸結(jié)為采購要傭金但公司不給，有可能就是一種自利性偏差，因為這樣可以安慰自己“不是我拿不下訂單，實在是客觀條件的限制，你看我都搞定老板了”云云。

但事實上，假如你真的搞定了老板，假如你公司真的有硬件方面的實力，但最終采購在沒有正當(dāng)理由的情況下不選擇了你是有很大風(fēng)險的，因為他始終需要向公司匯報四個問題：

1.為什么選擇這個供應(yīng)商？你的依據(jù)是什么？有沒有評估標(biāo)準(zhǔn)？

2.為什么是這個價格成交？其余不成交供應(yīng)商的價格怎樣？價格還能夠再低嗎？

3.與這個供應(yīng)商成交之后可能存在的風(fēng)險是什么？有哪些風(fēng)險規(guī)避手段？

4.跟我們合作之后，這個供應(yīng)商可以收獲什么？雙方之間是否有雙贏的談判？

因此事實上訂單沒有下來，很有可能只是因為你產(chǎn)生了搞定老板的錯覺，老板只是覺得你公司還可以因此轉(zhuǎn)給采購當(dāng)成是一個潛在供應(yīng)商線索去跟進(jìn)，僅此而已。

因此，假如我們真的要解決類似這樣的問題：

首先請判斷傭金是否真的已經(jīng)是橫在你和采購之間的唯一障礙。

如同之前所說，任何決策都一定會兼顧組織利益和個人利益，但個人利益一定是優(yōu)先服從組織利益的。找到優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商并不是一件容易的事情，在滿足組織利益的情況下，有時候采購必須放棄自己內(nèi)心的小心思。

但是，假如你公司的硬實力和其他競爭對手沒有什么區(qū)別，采購選你和選其他人沒有什么區(qū)別，但你公司又實在不愿意提供傭金，那么你唯一的選擇自然是：真的去搞定老板。

想象一下。

A場景里老板說：“王經(jīng)理，這家供應(yīng)商我感覺還不錯，你評估一下然后給我一份報告”；

B場景里老板說：“王經(jīng)理，今天有個供應(yīng)商給我打電話，我也不認(rèn)識他，轉(zhuǎn)給你看看”。

在這兩個場景里面，王經(jīng)理會更加重視老板轉(zhuǎn)交過去的哪個供應(yīng)商呢？

答案不言而喻。

總而言之，傭金是最低級的競爭力，你能給2萬，同行就能給3萬。在這個維度打滾，忒沒意思。

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