近年來沒有中間人的DTC模式很火，品牌可以直接與客戶互動(dòng)并收集數(shù)據(jù)，并根據(jù)收集的數(shù)據(jù)來調(diào)整客戶在不同旅程階段的對應(yīng)服務(wù)。其中一些佼佼者已經(jīng)將此轉(zhuǎn)化為了一種可盈利的商業(yè)模式，應(yīng)用于各個(gè)渠道和客戶群。但隨著時(shí)間的發(fā)展，DTC品牌也無法繼續(xù)維持曾經(jīng)的增長神話，不得不面對一些現(xiàn)實(shí)的問題。

① 不能減少的分銷環(huán)節(jié)

消費(fèi)者購買一個(gè)產(chǎn)品，必然會(huì)經(jīng)歷了解、查看、購買和服務(wù)四個(gè)階段。任何一個(gè)想要取得成功的品牌必須要滿足以上四個(gè)階段的消費(fèi)者需求。

DTC品牌嘗試打破這種定律，但也付出了代價(jià)。

Casper在線銷售床墊并將其直接運(yùn)送給客戶。這避免了實(shí)體零售商的高額加價(jià)，但也讓客戶在決定購買之前無法實(shí)際測試體驗(yàn)產(chǎn)品。因此，Casper給了客戶長達(dá)90天的退回時(shí)間，以便客戶放心購買。但隨著時(shí)間的推移，他們發(fā)現(xiàn)許多人其實(shí)是想在購買之前就能測試床墊的硬度和柔軟度。所以該公司在推出四年后（2018年）便開始開設(shè)實(shí)體商店。

另一個(gè)典型的例子是Warby Parker ，直接面對消費(fèi)者的眼鏡品牌Warby Parker其實(shí)將一部分驗(yàn)光師的工作轉(zhuǎn)移到了客戶身上。讓客戶用信用卡來測瞳孔距離——這是配眼鏡的關(guān)鍵一步，但這曾經(jīng)是商店驗(yàn)光師工作。

像這樣的捷徑確實(shí)可以幫助DTC品牌降低成本，讓他們以更低的價(jià)格給消費(fèi)者提供產(chǎn)品，但這只適用于那些不在意服務(wù)功能被削減的客戶群。

事實(shí)上，消費(fèi)者購買的不僅僅是產(chǎn)品本身，還有品牌配套的服務(wù)。

當(dāng)DTC品牌試圖擴(kuò)大規(guī)模時(shí)，就不得不面對服務(wù)差距對其市場規(guī)模的限制。因此，許多DTC品牌都被迫開始尋找分銷途徑。

② 不能忽視的營銷規(guī)則

DTC隱形眼鏡零售商Hubble在對客戶群一無所知的情況下就沖進(jìn)了市場。通過價(jià)格優(yōu)勢從競爭對手那里贏得了一些客戶。然后又聘請了一家代理商來幫助自己開發(fā)品牌、包裝和數(shù)字體驗(yàn)。再之后，Hubble意識到他還需要驗(yàn)光師來為客戶開處方配置鏡片，于是，他開始在網(wǎng)上招募醫(yī)生。至此，便開始了正式的鏡片銷售。

Hubble發(fā)現(xiàn)早期大多數(shù)的客戶都是郊區(qū)的千禧一代女性，所以他們開始利用社交媒體和其它數(shù)字營銷來留住他們，同時(shí)開始探索吸引新的細(xì)市場……

聽起來很不錯(cuò)是不是？

但這種方式顛覆了營銷的基本規(guī)則STP，即市場細(xì)分（Market Segmenting）、 目標(biāo)市場（Market Targeting）、 市場定位（Market Positioning）。這三步法則一直是品牌發(fā)展的關(guān)鍵。

通常來說，營銷人員應(yīng)該先尋找合適的細(xì)分市場，了解商業(yè)的可能性。然后仔細(xì)定位該細(xì)分市場的一部分客戶，以便與競爭對手區(qū)分開來。之后憑借其獨(dú)特的價(jià)值主張開始獲得轉(zhuǎn)換。隨著時(shí)間的推移，它還能始終如一地提供價(jià)值時(shí)，就會(huì)跟受眾建立一種緊密的關(guān)系。

Hubble將這個(gè)順序顛倒了。用傳統(tǒng)的方式感知市場空白并填補(bǔ)，有些客戶很容易在數(shù)字渠道接觸到這些產(chǎn)品，以至于在品牌還不了解買家動(dòng)機(jī)之前就獲得了初始銷售。這種方法無法深入了解客戶是如何看待其產(chǎn)品和優(yōu)勢，只有在第一波銷售結(jié)束，才能了解其核心客戶是誰，以及他們?yōu)槭裁匆M(jìn)行特定購買。

換句話說，一些DTC品牌又回到了起點(diǎn)——價(jià)值主張，他們跳過了前期的營銷工作和支出，取而代之的是邊干邊學(xué)的方法。但最初數(shù)字營銷比較便宜，因此這種方法可以帶來一些有效的客戶。然而現(xiàn)在已經(jīng)有很多企業(yè)在數(shù)字廣告上競爭了，他們都是通過類似的手段來競爭客戶，因此，這種低成本試錯(cuò)的方式已經(jīng)不復(fù)存在了。品牌想要取得成功，只能腳踏實(shí)地的去努力和積累。

③ 不能準(zhǔn)確計(jì)算的盈利指標(biāo)

傳統(tǒng)上，營銷部門會(huì)先預(yù)算所有成本來評估是否盈利賺錢。廣告和其它長期投資都會(huì)被算進(jìn)去，根據(jù)這些數(shù)字了解產(chǎn)品的潛在利潤范圍，估計(jì)要在多少時(shí)間內(nèi)銷售多少商品才能收回成本并獲利。當(dāng)盈虧平衡點(diǎn)確定以后，就可以直觀地了解市場規(guī)模、目標(biāo)市場份額以及獲得成功所需的工作量。

DTC品牌則是完全不同的邏輯。他們是根據(jù)客戶生命周期價(jià)值（LTV）以及客戶獲取成本（CAC）計(jì)算的。即LTV/CAC＞3。

但大多數(shù)LTV的計(jì)算是推測性的，而且差異很大。比如剃須刀經(jīng)常需要更換，而床墊可能十年只有一次。而且這種估算也沒有考慮競爭動(dòng)態(tài)和自然的價(jià)格調(diào)整。一些DTC品牌急于證明自己的增長還會(huì)將一部分CAC轉(zhuǎn)移到其它一般開銷中，例如給紅人支付傭金。為了讓投資者放心，DTC品牌報(bào)告的LTV往往是CAC的3倍以上，但認(rèn)真的分析一些已經(jīng)上市的DTC公司的損益表就會(huì)發(fā)現(xiàn)真正的CAC是明顯高于他們所說的。

有一個(gè)很重要的事實(shí)是，生產(chǎn)的成本是真實(shí)的，但未來的收入只是一個(gè)預(yù)測。

面對以上這些現(xiàn)實(shí)的問題，不同的DTC品牌找到的解決方案不一樣，一些DTC品牌認(rèn)為在購買交易之外要給客戶提供價(jià)值十分重要。提供更便宜的替代品沒辦法贏得長期的品牌親和力，因此他們著手于在客戶旅程中與客戶建立密切的聯(lián)系。一些品牌則選擇擴(kuò)大他們的銷售渠道，就像Casper和供應(yīng)商Resident。還有一些DTC品牌選擇改進(jìn)他們的核心產(chǎn)品，就像Warby Parker引進(jìn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。

DTC品牌想要持續(xù)成功的關(guān)鍵究竟是什么？

1. 專注于深化客戶關(guān)系，而不僅僅是盯著競爭對手

2011年，Dollar Shave Club的創(chuàng)始人Michael Dubin專注于在社交媒體上銷售剃須刀，通過生產(chǎn)簡單的產(chǎn)品并跳過零售的費(fèi)用在不到5年的時(shí)間里從曾經(jīng)立于不敗之地的吉列（Gillette）手中搶走了重要的市場份額，最終被聯(lián)合利華以10億美元收購。

盡管Dollar Shave Club取得了巨大的成功，但它也犯了一些錯(cuò)誤：它的大部分品牌標(biāo)識都是建立在與現(xiàn)有競爭對手的差異化之上的。這種方式在品牌進(jìn)入市場的初級階段可能有用，但要長久走下去的品牌必須要發(fā)展自己獨(dú)特的品牌身份。

長期走下去的品牌必須要在消費(fèi)者購買的整個(gè)過程當(dāng)中傳達(dá)價(jià)值。如果僅僅是基于競爭對手，依靠比競品更便宜的優(yōu)勢來獲取客戶，那遲早會(huì)有更便宜的替代品出現(xiàn)取代你的位置。所以必須要找到自己真正的差異化特征，建立一個(gè)有價(jià)值的品牌。

2. 關(guān)注用戶體驗(yàn)，提高交易以外的價(jià)值

很少有品牌可以一直通過革命性的產(chǎn)品創(chuàng)新來吸引客戶，但他們可以在用戶體驗(yàn)方面做足功夫。了解客戶需求，解決客戶產(chǎn)品使用遇到的問題，提供無可挑剔的售后服務(wù)，陪伴客戶成長。

健身自行車品牌Peloton除了銷售自行車硬件以外，還提供專家、教練的直播陪同服務(wù)。當(dāng)他們的客戶與同行和教練一起在虛擬社區(qū)進(jìn)行鍛煉的時(shí)候，品牌所提供的價(jià)值已遠(yuǎn)超產(chǎn)品本身，他們?yōu)槊總€(gè)用戶提供了個(gè)性化的訓(xùn)練計(jì)劃，這些都有助于培養(yǎng)品牌與個(gè)人之間的聯(lián)系。

DTC品牌在消費(fèi)者了解、查看、購買和服務(wù)的各個(gè)階段都可以直接他們溝通，擁有大量的用戶消費(fèi)習(xí)慣和偏好數(shù)據(jù)，品牌可以利用這些數(shù)據(jù)來得到一些見解促進(jìn)創(chuàng)新，關(guān)注用戶體驗(yàn)，提高交易之外的價(jià)值。

3. 將全渠道作為增值選擇，而不是減少成本的方式

全渠道應(yīng)該是DTC品牌的對立面，因?yàn)樗麄兊拇嬖诜绞酵耆喾?。DTC是專注于直接接觸客戶，而第三方商家平臺覆蓋范圍廣且擁有便利的服務(wù)。對于一些小型的DTC品牌來說，它可以隨時(shí)涌入第三方市場來獲取更高的利益。但對于想要建立強(qiáng)大個(gè)性的DTC品牌來說，這并不是一個(gè)好的選擇。雖然第三方平臺可以提供更大的覆蓋范圍，但在一個(gè)商品同質(zhì)化，價(jià)格競爭激烈的平臺上會(huì)讓品牌建設(shè)逆行——品牌商品化。

對于既想要保住品牌價(jià)值又想獲取平臺利潤的DTC品牌來說，他們選擇了一種混合的銷售模式。只在亞馬遜上銷售一部分非核心的產(chǎn)品，將核心產(chǎn)品銷售和關(guān)系建立拉回自有渠道。當(dāng)然，這種方法也有風(fēng)險(xiǎn)，DTC品牌需要保持高度的自律，為了重新獲得客戶關(guān)系而抵制銷量的誘惑。

DTC品牌發(fā)展全渠道的根本目的應(yīng)該是解決客戶旅程中的差距，提供客戶需要的售前或售后服務(wù)。借助這些渠道進(jìn)一步推進(jìn)品牌的使命。而不是試圖通過擴(kuò)大覆蓋面來減少CAC。

4. 先專注核心，再考慮擴(kuò)展

Warby Parker于2010年推出了一個(gè)在家試戴計(jì)劃“Home Try On ” 客戶可以在其官網(wǎng)上選擇5副眼鏡，免運(yùn)費(fèi)寄送到家中試戴，可試用5天，如果客戶不喜歡，免費(fèi)寄回即可。

Warby Parker與客戶的密切聯(lián)系幫助他們獲得了很多客戶洞察。人們愿意購買他們的產(chǎn)品，支付品牌溢價(jià)，哪怕這些產(chǎn)品還沒上線。

最后，Warby Parker通過對客戶的洞察擴(kuò)展了自己的產(chǎn)品線并增加了收入來源。

總而言之，品牌要走的路一個(gè)也少不了。如果你正在探索品牌之路，希望建設(shè)一個(gè)長久成功的品牌，可以聯(lián)系我們。