【億邦動力訊】兩年時間年GMV從0做到20億，跨境獨立站大賣家嘉鴻科技將站群模式玩得爐火純青，其打法也被奉為行業(yè)圭臬。不過，最終嘉鴻被拆分成無數個子公司“賣掉”了。

嘉鴻的命運，實際上是公司原負責人Neil在站群行業(yè)模式“變形”后，基于對該模式的發(fā)展預判所做的選擇。或者說，站群模式本沒有問題，但集中涌入了大量玩家，在混沌、缺乏有效監(jiān)管的市場上，就演變成了不可持續(xù)發(fā)展的形態(tài)。同時，當未來電商基礎設施越來越完善，獨立站大賣家所構建的核心競爭壁壘，或許就變成了一種公共設施，站群模式最終可能就不復存在了。

對于Neil而言，嘉鴻雖然已經做到20億了，但再往上發(fā)展就很難了。在社交電商崛起，前端流量多元及碎片化的移動互聯網時代，嘉鴻模式沒有機會做成另一家SHEIN。所以，他選擇重新出發(fā)，轉型用新項目XShoppy代替嘉鴻，以一個獨立站服務商的身份去完成百億公司的夢。

兩年20億的打法

Neil從大學畢業(yè)就開始創(chuàng)業(yè)，從做淘寶賣家到國內最早一批使用Shopify做獨立站的玩家，15年的創(chuàng)業(yè)經歷中，Neil總能快速抓住行業(yè)風口。嘉鴻是Neil在電商領域的第5次創(chuàng)業(yè)。在他看來，這是抓住了2016年Shopify的流量窗口。

在與億邦動力交流時，Neil一再強調，嘉鴻模式的成功，運氣成分更大，是抓住了紅利期，所以嘉鴻的打法對于當下其他賣家其實沒有什么借鑒意義。但從他的描述中也可以看到，200個運營人員撐起20億年銷售額的背后，有以下幾點可取之處：

1、簡政放權?！肮芾硎且环N病，組織病了才需要吃藥，進行管理?！盢eil堅信，對于小組織而言，沒有管理時，效率是最高的。嘉鴻之所以可以同時高效運營數千個獨立站，主要就是給了各個獨立站足夠的自由權和決定權。

而嘉鴻運營人才的優(yōu)勢是靠實戰(zhàn)經驗“攢”出來的——在前方給了運營人員極大的自主權和試錯機會?；谠摾砟?，嘉鴻一個好的運營人員一年經手的廣告費甚至可高達上億，在最高峰時，有單個人創(chuàng)造20萬訂單的情況。

2、人才選拔。嘉鴻也有淘汰機制，員工可通過分享、互相PK等方式，來提升自己運營獨立站的成功率。同時，不能只通過面試招聘就對人員能力進行匹配，要對人才進行標準化篩選。比如，對新晉員工評估是否有學習能力和學習意愿后，進行多輪培訓，最后才會分配給各個部門做實戰(zhàn)操作。

3、利益分配?！白杂伞钡那疤崾窃诶娣峙?、企業(yè)文化等方面提升員工的自驅力、自律的問題。嘉鴻在早期就采取了類似阿米巴模式的提成機制，拿出利潤的60%給到前端運營人員。

4、做重后端。嘉鴻在站群模式上所樹立的壁壘在于做重了后端。舉例來講，嘉鴻每個訂單里的SKU做到了1:1.7的比例，也就是每一百個訂單包含了170個SKU，而多出同行的70個SKU就是純利。同樣是做爆品，嘉鴻可以保證做到行業(yè)缺貨率最低。

5、注重風控和效率。風控的作用是提升效率，效率在于成本效益最大化，這主要體現在，從管理層面而言，注重對人員進行靈活性監(jiān)管，以追求人均效能在全行業(yè)做到最高。同時，嘉鴻嚴控對于品類的監(jiān)管，比如開發(fā)產品需進行質量審核之后才能錄入SKU編碼。此外，嘉鴻的人力模型是把復雜的事情簡單化，注重方法論的總結，以至于其批量生產的能力、運營效率在業(yè)內都是很高的。

Neil認為，嘉鴻之所以體量和利潤率能在行業(yè)里做到一定規(guī)模，主要是源于重視穩(wěn)定性和可持續(xù)性，歸根結底就是在于取舍賺快錢還是做長久生意。

比如，很多賣家會用一堆配套收款賬戶來應對被投訴封號的風險，但這其中會伴隨各種損耗，很難形成規(guī)模效應。而據了解，嘉鴻只有一個核心收款賬號，才能做到交易傭金比打游擊、化整為零的站群賣家低出一個點?！熬褪沁@一個點，有可能會省下大量的費用?！痹谝晃豢缇畴娚藤Y深從業(yè)者看來，當站群模式鏈條很長時，賣家不能只看到產品的暴利以及突然間的大量增粉，這并不能代表高利潤和穩(wěn)定性。

站群模式下，開無數對保賬戶，進行打一槍換一個陣地的做法，既無法積累資源，也毫無價值，才會導致賣家追求高暴利的負循環(huán)出現。上述從業(yè)者表示，哪怕嘉鴻運營了成千上萬個獨立站，但依然在最大程度上做到了對前端后端進行打磨，包括供應鏈模式，這或許是核心所在?！白龊谜救耗Ｊ讲⒉浑y，難的是賣家如何建立正循環(huán)性、合規(guī)性?！痹搹臉I(yè)者談道。

站群模式的出路

第三方電商平臺能對賣家制定規(guī)則的核心在于掌握了流量中心的話語權，而SaaS平臺不同，賣家可以隨時切換陣地，并可以做到在物流或貨品端“省成本”，以對標精細化運營的賣家，從而實現盈利，過程中也很容易觸犯買家的利益 。

兩個多月前，“Facebook封殺XShoppy賣家”一事在業(yè)內傳開。而事實上，不合規(guī)問題在當前獨立站模式下，難以做到令行禁止。Neil覺得，此次XShoppy收到流量端的警告，與2018年Facebook約談Shopify的情況如出一轍。XShoppy與Facebook溝通的結果也證明其是“樹大招風”?！坝捎谖覀冇脩袅看?，比其他國內建站平臺的用戶體量都大，相對來講，不合規(guī)賣家的絕對值也更大，但不合規(guī)賣家的比例實則是最小的?！彼忉尩?。

對于封號“危機”以及業(yè)界因XShoppy的前身是嘉鴻，不免將其與站群賣家聯系起來的質疑，Neil很樂觀，他認為這會讓自己更加清醒的認識到獨立站模式的痛點。而XShoppy是否要對非標服務進行監(jiān)管，為C端消費者購物體驗買單，這是個選擇。

在跨境賣家Davis看來，獨立站的內核本身就是有“瑕疵”的，其痛點在于這個去中心化的平臺對賣家沒有制約，既無法控錢也不控貨，商家對供應鏈的交付最后就變成了通過“道德”來約束，違約成本很低，即便消費者投訴也無法對賣家造成任何實質性影響，這就導致劣幣驅除良幣的邏輯必然會出現。

“這種情況類似于微信早期的微商生態(tài)，去中心化的生態(tài)缺乏做成商業(yè)閉環(huán)的載體，所以才會誕生假貨、不發(fā)貨的現象?！盌avis談道，處于紅利期的獨立站，整個鏈條都嚴重非標，未來獨立站參與者越來越多時，對大賣家是不利的。

正如對嘉鴻而言，能掌控后端資源并有強議價能力是作為大賣家的優(yōu)勢，但同時，大賣家的弊端也在于當組織規(guī)模達到一定程度，體積越來越大時，為了追求相對標準化，就會面臨人均效能降低、結構性風險增大的問題。

而當這個龐然大物下的從業(yè)群體脫離組織后，沒有了原來對于資源尋找和議價的能力，就會變成Neil所預判的，未來，站群會發(fā)展成為類似微商的業(yè)態(tài)。同樣的，在Davis看來，當前哪怕小團隊仍有錢可賺，但未來隨著參與者增多，小團隊的盈利空間也必然會被嚴重壓縮。

即便如澳鵬和斯達領科等獨立站站群模式的大賣家都走上了融資上市的道路，但資深跨境服務商李蒙向億邦動力指出，他們也都在逐步放棄站群打法。“這是某種意義上的轉型，而轉型就意味著站群模式的不可持續(xù)性，可以理解為其站群模式‘死掉’了。”李蒙談道。

他也預判，到2021年第二季度，站群賣家至少會死掉一半，剩下的都是做精品獨立站的賣家?！凹幢闶羌硒櫍绻麤]有轉型，也終將會被淘汰掉。”他直言，轉型精品模式或許才是站群賣家的出路。

同樣意識到這些問題的Neil也認為，獨立站的拐點即將來臨，未來一定會進入精細化運營時代，站群模式會發(fā)展為精品供應鏈的全球化分銷模式。那么，在活力期將獨立站能力釋放出去，就可以對未來做提前布局。

于是，在站群打法最火時，Neil和團隊決定“放棄”嘉鴻，設置好到2019年年底徹底將阿米巴模式規(guī)模化的節(jié)點。在2019年年初，Neil抽出團隊開始進行模式打磨，解決阿米巴模式最重要的利潤分配、財務核算等問題。

而所謂放棄嘉鴻，Neil稱，其實是將其定位成了一家投資公司，將原來嘉鴻旗下的數千個獨立站拆解成了數家公司，由嘉鴻原來的創(chuàng)始團隊對這些公司進行投資成為其小股東，出讓最大收益給到實際操盤的團隊，讓他們成為大股東與實際控制人。針對XShoppy平臺上的有需要的小B賣家，依然會延續(xù)這種模式，投資孵化但不控股，提供資金與大后端的支持，且為團隊賦能嘉鴻的運營經驗。

賣掉嘉鴻在外界看來似乎“很可惜”，但從做成一家百億美元公司的目標出發(fā)，Neil在思考如何獲得比嘉鴻更高效的GMV增長時，早就在心中萌生了做XShoppy的想法?！暗捎谌狈Α蠼M織’的管理經驗和啟動資源等，才選擇了‘曲線救國’。”Neil回憶道。

重新出發(fā)的阿米巴模式也是Neil基于對業(yè)態(tài)的判斷和對未來趨勢的把握。他認為，在該模式下，圍繞平臺組織的貨源、物流等，小b獨立站群體可以一站式搞定所有資源問題，降低自我運營成本。用Neil的話說，是用短期利益換取了該模式無限想象空間的長期利益。

轉做跨境版云集

即便一直以來XShoppy都有做風控措施，但依然無法從根本上完全解決不合規(guī)的問題。認識到這一點后，Neil冷靜下來，開始研究如何做重后端，以將XShoppy升級，做成一個跨境版的云集。也就是說，Neil要讓XShoppy從一個簡單的獨立站建站工具，變成一個去中心化的交易服務鏈接平臺，以更好解決獨立站賣家的監(jiān)管問題。

他告訴億邦動力，這種監(jiān)管是在XShoppy這個去中心化平臺下做中心化的驅動，也就是做后端鏈條的掌控者，來放大平臺的確定性規(guī)則。比如，將XShoppy賣家的貨倉配線上化，讓賣家在已劃好的規(guī)則下做生意。

前端，在以鋪貨型賣家為主的市場下，XShoppy希望能讓更多有實力的中間商，即買手團隊幫鋪貨型賣家去找貨，同時，XShoppy可以用嘉鴻的經驗幫助賣家只專注于前端高效的賣貨。而后端，嘉鴻在轉型的過程中，已走通了精品路線，為復制到XShoppy后端選品平臺做好了準備。同時，平臺開始招募有實力的小B供應商入駐，由平臺對小B賣家進行評價，讓供應鏈端自己產生競爭，實現優(yōu)勝劣汰。

據悉，目前，XShoppy針對鋪貨型賣家的買手供應鏈和資金流已經搭建完成，精品女裝供應鏈也已有雛形。

現階段，XShoppy的這種S2B2C平臺模式，從2020年4月底就已經開放，目前月GMV已超1億美金，注冊店鋪數近5萬家。但他也坦言，做好這個上下游風控入口的模式難度極大：

其一，優(yōu)化SasS系統和工具。多年的賣家經驗使得Neil深知系統問題之苦，需要不斷優(yōu)化SasS系統和工具來提升買家體驗。因此，XShoppy在原來的SaaS系統基礎上，升級了一套云端系統，幾乎囊括所有主流流量渠道的對接，以及對于支付和倉配物流資源的整合，來解決前端近萬家小B的規(guī)模采集問題。

其二，中心化的監(jiān)管。作為一個平臺，一個優(yōu)勢是可以利用小B的靈活非標服務，但要對該服務進行監(jiān)督，并對C端用戶體驗有所承諾，這是最大的挑戰(zhàn)。

相比而言，Shopify在北美起家，1000億美金的體量里，中國商家只有200億人民幣的占比，賣家群體仍是以耐克等品牌商為主。某種程度上來說，Shopify對小B群體基本是放棄的。但這正是XShoppy這樣的中國本土玩家的機會。

“市場上，建站平臺的品牌客戶受眾太窄了，且大企業(yè)出于信息安全的考慮，通常會自己建站?！盢eil指出，基于此，XShoppy將目標客戶瞄準了非品牌的小B群體，做下沉市場。在他看來，實際上，目前中國品牌出海的大潮還沒有真正到來。

此外，不管是在流量還是物流價格上，小B群體都容易產生規(guī)模集采效應，可以降低生態(tài)成本。所以，Neil認為這個市場蘊含很大的機會，但關鍵還是要看如何與這個群體一起制定規(guī)則。

自由是有限度的。想在獨立站獲得第二增長曲線的賣家，想獲得定價權的更自由、貨找人的更高效，都必須是在有規(guī)則的前提下，對C端購物體驗負責，而最后一定要有中心化的源頭進行控制。但Neil表示，XShoppy不會干涉獨立站賣家定價權，否則最終還是變成了淘寶的中心化模式。

經歷過早期淘寶時代，看到過它從1萬個賣家分食200億規(guī)模到100萬賣家分食2000億規(guī)模的變化，Neil覺得，不管是內貿電商，還是跨境電商，未來整個產業(yè)都將出現嚴重的兩極分化：頭部玩家會逐漸增大、中間層越來越少。“未來，頭部獨立站賣家的出路一定是能構建核心壁壘的平臺模式，否則，隨著入局者增多，賣家只會越做越小?！彼劦馈?/p>

文章來源：億邦動力網

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