Hello，大家好，我是小麥！

經(jīng)常會有朋友一起交流關(guān)于如何做大銷量，做更多的業(yè)績的，探討關(guān)于增長的話題。這幾天又有朋友給我拋了一個問題：他現(xiàn)在集中在單一的站點，銷售額還比較不錯，希望能夠拓展新的品類，他有很多產(chǎn)品供應(yīng)鏈，都可以深度合作，并且賬期都很不錯……他問我應(yīng)該選擇怎樣的品類？我想這個問題應(yīng)該很多新進的賣家和有一定規(guī)模的賣家都會遇到。于是我認真的想了想如何在安全的邊界下實現(xiàn)有效的增長。對于我們很多賣家而言，市場銷售的增長會是我們每天需要考慮的問題，作為運營，我們需要去思考產(chǎn)品的流量的增長，轉(zhuǎn)化率的增長；而作為決策者我們始終要不斷的思考利潤率或者銷售額的增長問題。有些賣家會選擇多開店，進行廣撒網(wǎng)；有些賣家會在同樣的站點做更多的產(chǎn)品，哪怕并不熟悉；有些賣家可能會做更多的平臺……每一種策略的選擇其實都是一種不同的增長的路徑，增長的路徑在不同的情況下能夠產(chǎn)生不同的效用。

但是總結(jié)這幾年做經(jīng)營的經(jīng)驗來說，對于解決業(yè)績的增長問題，我們通常采取的策略如下：

1.通過提升運營的水平，以此來達到更高的市場份額；

運營的關(guān)是第一關(guān)。在最初期進入跨境行業(yè)，進入amazon平臺的時候，我們所運用的更多的思路跟大多數(shù)賣家一樣，一門心思的研究運營的技術(shù)，每天盯著流量和轉(zhuǎn)化數(shù)據(jù)，盯著廣告數(shù)據(jù)的變化，功夫不負有心人，在這塊我們有了一些自己的心得，也實現(xiàn)了業(yè)績的增長。在這里我們需要注意一個問題，對于一個產(chǎn)品來說，如果有足夠的優(yōu)勢，但是沒有進入頭部，那就是運營水平的問題。

2.通過深度的用戶調(diào)研，創(chuàng)造新的產(chǎn)品服務(wù)和體驗；

早期市場的產(chǎn)品選擇相對來說比較簡單粗暴，可能現(xiàn)在很多市場都使用，簡單來說就幾大指標(biāo)：大類排名，上架時間，利潤率。用三個指標(biāo)去評判一個產(chǎn)品行不行，簡單而又直接。

隨著市場的不斷變化，競爭者越來越多，競爭環(huán)境越來越激烈，產(chǎn)品的同質(zhì)化越來越嚴(yán)重，而產(chǎn)品的同質(zhì)化會直接導(dǎo)致低價競爭，雖然我一直追求著“把產(chǎn)品賣的比別人高，還要賣的比別人好”這樣一個理念，但是低價的殺傷力還是非常強大的。于是在這樣的情況下，我們開始思考，用戶對于產(chǎn)品的需求到底是什么，始終希望能夠?qū)崿F(xiàn)“產(chǎn)品差異化“，去挖用戶的需求，去做高利潤。

關(guān)于產(chǎn)品和運營的重要性問題，我會認為缺一不可。盡管我們有遇到過運營能力較弱，但是產(chǎn)品能力強，銷售特別好的；也遇到過運營能力很強，但是產(chǎn)品銷售很差的；也有遇到過產(chǎn)品很一般，但是銷售特別好的。但是最好的還是運營能力強，產(chǎn)品也強的賣家。

3.發(fā)展忠誠客戶與利益相關(guān)者，通俗來說深度挖掘用戶的價值；

這樣的策略一般產(chǎn)生在業(yè)績到達一定的量，進入平穩(wěn)期。談到這個點的時候，不得不說一個指標(biāo)，那就是復(fù)購率的問題，在amazon平臺上并沒有復(fù)購率這樣的一個指標(biāo)，但是實際上他本身存在于消費者的購物的流程之中。復(fù)購率的統(tǒng)計會相對來說比較簡單，去篩選一定時間內(nèi)的用戶購買的頻次，以此來去計算客戶復(fù)購的頻率，從我們自己的幾個店鋪的數(shù)據(jù)反饋出來的情況可以看出Amazon的復(fù)購率還是相當(dāng)可觀的。對于產(chǎn)生復(fù)購次數(shù)較多的這一部分客戶，實際上我們可以挖掘他們更多的價值，產(chǎn)品的調(diào)研，產(chǎn)品的銷售等等都能夠在這些忠誠的客戶中產(chǎn)生。

4.走品牌化經(jīng)營的路線，通過實現(xiàn)品牌的升級以此來獲取更高的市場；

當(dāng)業(yè)績實現(xiàn)一定的規(guī)模，有了成熟的運營和產(chǎn)品方案之后，品牌路徑就是一個選擇。品牌化是我們不斷在探索的一個方向，最早期的時候我們會覺得一個商標(biāo)就是代表著一個品牌，后來慢慢的認識到哪怕就算是一個商標(biāo)也是大有內(nèi)涵和文化。所以對于品牌的探討目前還有些早，目前可能更多的在透過產(chǎn)品在洞察市場，洞察消費者，如果真正意義上去拓展品牌，可能還需要一些時間。

5.渠道的擴張，通過拓展不同的國家或者平臺以此獲得更多的銷售渠道；

渠道的策略一般會在運營能力和產(chǎn)品能力達到一定的標(biāo)準(zhǔn)之后再進行拓展，在這樣的基礎(chǔ)之上，我們能夠在新的渠道里面遇到問題時，有效的判斷問題，找到問題的根源，從而解決問題。

在渠道的方面，我們主要的精力和時間都花在亞馬遜，如果說還要具體點那就是亞馬遜美國站。會有很多朋友問我為什么沒有做其他的站點，可能跟個人性格有關(guān)系？有足夠的空間可以去發(fā)揮，大概是在大市場里面馳騁的感覺會好很多吧。

但是排除個人的因素，對于其他的站點的情況，總體的觀點是市場相對來說較小，相較于美國站競爭小。

6.品類的擴張，開發(fā)更多的產(chǎn)品品類，實現(xiàn)更大的銷售業(yè)績；

對于一些賣家而言，當(dāng)已有品類的銷售額遇到瓶頸時則會選擇開發(fā)新的品類，但是有時候大多數(shù)賣家會同時做幾個品類，會同時對多個新品類的開發(fā)和擴張。在這方面其實相對大家說一定要慎重，因為在這個問題上，我們有過幾個失敗的案例。在這里我得給大家安利這樣的一個觀念：

“盡管公司可以采用很多不同的增長戰(zhàn)略，但是最好的機會往往來自于增長核心——聚焦于公司現(xiàn)有最成功的產(chǎn)品和市場。營銷人員必須避免盲目樂觀的想法和高估計進入陌生領(lǐng)域的新投資帶來的好處?！蓖ǔ?，公司的獨特能力或者優(yōu)勢并不意味著就適合進入一個新的行業(yè)。比起新產(chǎn)品品類的延伸，增長現(xiàn)有核心產(chǎn)品是一個風(fēng)險更小的備選方案。它可以強化品牌作為權(quán)威和信譽的來源，并產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟。通過更高的收入和更低的成本，增長核心產(chǎn)品也可以提高利潤。這讓我想到一個朋友跟我說的一個簡單例子：“讓你把一個有著100萬利潤的項目做到200萬利潤和讓你把一個利潤為0的項目做到100萬，哪一個會更簡單？“當(dāng)然增長并不是一個非此即彼的命題，當(dāng)聚焦于核心的市場和業(yè)務(wù)并不意味著放棄一切新的市場機會，而是對于新的市場和業(yè)務(wù)需要謹(jǐn)慎，需要重視。

當(dāng)然還有一個我認為非常重要的點，任何一項策略的執(zhí)行不是一個決定，而是一段長期的行動，往往在我們尋找增長點的過程中容易產(chǎn)生的問題就是“貪“，往往我們會列出很多問題，希望同時解決很多問題。

但是從系統(tǒng)思想的角度來說任何時候核心的問題只有一個，如果當(dāng)公司的業(yè)績遇到瓶頸時，我們可以采用新品策略，也可以采用渠道策略，也可以采用其他的策略，但是一定需要結(jié)合人力，物力和財力。

聚焦和專注，有時候不是問題的解決方法，但是確實一個很好的藥引子。在市場競爭中，增長的戰(zhàn)略通常又會與競爭的戰(zhàn)略緊密相連，那么對于不同的市場中的參與者，又應(yīng)該采用怎樣的競爭戰(zhàn)略呢？我們下期再見。

來源：麥田里的擺渡人