在跨境人眼里，2018年的亞馬遜有點令人捉摸不透。很多賣家朋友不知道“明天會怎樣”，對于亞馬遜政策的調(diào)整措手不及。大家都知道每個跨境電商平臺都有其特點，而要做好亞馬遜，請一定要先讀懂貝索斯。 

貝索斯思維模型： 

1.以客戶為中心 

亞馬遜1995年成立，從最開始的“網(wǎng)上零售書店”發(fā)展到如今成為全球市值排名第二的企業(yè)，得益于創(chuàng)始人貝索斯始終堅定的執(zhí)行一條戰(zhàn)略發(fā)展指北針——以客戶為中心。在每年的《致股東信》中，貝索斯都在反復(fù)強調(diào)這一點。 

貝索斯每年發(fā)布的《致股東信》中不斷強調(diào)“以客戶為中心” 。
透過現(xiàn)象看本質(zhì)，很多人都知道這個道理卻不一定都做到。貝索斯在探究事物的本質(zhì)上做出了最好的實踐。貝索斯總結(jié)：“零售行業(yè)不變的基本原則是：用戶的期望值不斷提升?！?nbsp;正是因為看到了這一點，貝索斯做出了影響亞馬遜發(fā)展的的關(guān)鍵決定。
企業(yè)創(chuàng)始人的認(rèn)知邊界往往決定了企業(yè)的發(fā)展邊界。 

在瞬息萬變的零售業(yè)中，有什么是不變的？我們知道客戶想要低價，要更便捷的配送，想要更多的選擇，這一點未來10年都不會變。就算再過10年，也不可能有一個客戶跳出來對亞馬遜說：“我真的愛亞馬遜，我只是希望你們的價格能再高一點，你們的配送再慢一點?！薄芊颉へ愃魉?nbsp;

因此，亞馬遜的應(yīng)對之道很簡單：用“不斷提升的高標(biāo)準(zhǔn)”應(yīng)對“不斷提升的客戶期望值”。這也是為什么亞馬遜平臺規(guī)則多變的根本原因。 

基于此應(yīng)對之道，亞馬遜20年來堅持了三條簡單到令人難以置信的“三個增長引擎”： 

（1）無限選擇 

（2）最低價格 

（3）快速配送 

亞馬遜增長飛輪 ：

以上三個增長引擎圍繞“用戶體驗”（亞馬遜的用戶特指亞馬遜買家，而非賣家或其他合作伙伴），優(yōu)秀的“用戶體驗”帶來更多的“用戶”，更多的“用戶”帶來更多的“賣家”，更多的賣家?guī)砀嗟摹爱a(chǎn)品選擇”，進一步反哺用戶體驗。同時，規(guī)?；脑鲩L為亞馬遜帶來“更低的成本結(jié)構(gòu)”，進而使亞馬遜能提供“更低的價格”以及FBA基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，帶來“快速配送”服務(wù)，再次反哺用戶體驗，帶來增長。 

在滿足用戶對于“更低價格”的期望上，貝索斯的選擇很明確。 

“世界上有兩種公司，一種是盡可能地說服客戶支付一個高的利潤，另一種是拼命把價格降到最低，把利潤都讓給消費者的公司。我覺得這兩種公司都能非常成功，不過我們堅定的選擇做后面一種。”——杰夫·貝索斯 

亞馬遜AWS業(yè)務(wù)在長期沒有競爭對手的情況下，主動降價51次。 

Kindle從最初的399美元定價降低到99美元。

2017年8月28日，亞馬遜完成Whole Foods收購當(dāng)天，其全線產(chǎn)品開始降價。

亞馬遜20年的戰(zhàn)略非常清晰，把戰(zhàn)略建立在不變的事物上——用戶體驗。 

前亞馬遜中國副總裁張思宏說：“在我心里，亞馬遜的成功真的就只是做對/做好言行一致地堅持了一件事而已——癡迷用戶體驗?！?nbsp;

亞馬遜Prime會員的前世今生 

每年年中，所有亞馬遜賣家都關(guān)注Prime Day，這是亞馬遜針對亞馬遜Prime會員發(fā)起的最大規(guī)模促銷活動。作為Prime Day的參與者或見證者，我們有必要了解Prime的由來。 

2005年，一位亞馬遜中層員工提出以99美元年費的方式，為用戶提供兩天內(nèi)免費配送服務(wù)Prime。以當(dāng)時的物流水平來看，這件事的投入產(chǎn)出比是完全虧損的。從華爾街到公司高管、社會媒體都覺得這個舉動相當(dāng)愚蠢，但貝索斯力排眾議把這個項目堅持下來了。為此貝索斯和公司CFO鬧翻，會后CFO將建議提出者降職并公開發(fā)言：“免費送貨并不是什么創(chuàng)舉，而只是讓未來的資產(chǎn)負(fù)債表再一次出現(xiàn)問題?！?br>
按照當(dāng)時的物流水平，有人做一個簡單的計算： 

按照快遞公司單筆訂單配送8美元的成本計算，Prime會員一年有20筆訂單的話，公司承擔(dān)的物流成本將達到160美元，遠(yuǎn)高于99美元的會員費。這項服務(wù)對公司成本太高，沒有辦法達到盈虧平衡。換句話說，一個會員就要賠60美金。

Prime會員服務(wù)內(nèi)容越來越多，成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過99美金 。
目前亞馬遜有超過1億的Prime會員，會員費收入達100億美金，但迄今為止這個項目還是虧損的。今天回頭來看，大家都看到了亞馬遜Prime會員的價值所在。這一點，從阿里巴巴88VIP會員，京東Plus會員，網(wǎng)易考拉會員等國內(nèi)電商平臺會員體系的建立就能看出來。

亞馬遜憑借Prime會員獲取到了更多忠臣用戶，表面看是虧損了，實際上是把營銷費用用在了客戶身上。關(guān)鍵是，用戶體驗提高了。

Prime會員的貢獻度是一般會員的兩倍：
2.反共識思維

在“以客戶為中心”的戰(zhàn)略下，貝索斯還具備堅定的“反共識思維”。

我相信，如果你要創(chuàng)新，你必須愿意接受長時間被誤解。你必須采取一個“非共識但正確的觀點”，才能打敗競爭對手?！芊颉へ愃魉?/strong>

這一點，貝索斯在公司管理上表現(xiàn)的淋漓盡致。

大多數(shù)人重視利潤，而貝索斯重視自由現(xiàn)金流（定義：一個企業(yè)在滿足了短期生存壓力之后和長期生存壓力之后，企業(yè)可以自由分配的錢。）貝索斯認(rèn)為自由現(xiàn)金流才是決定企業(yè)價值的根基，它決定了企業(yè)有多少資源可以投入到長期的增長性支出中。大家知道，利潤本質(zhì)上是一個會計周期內(nèi)短期的盈余，銷售額不變的情況下，企業(yè)花的錢越少，利潤越多，報表越好看。很多時候，報表利潤和自由現(xiàn)金流是相對立的。很多大型跨境電商企業(yè)往往迫于短期報表壓力，把原本投資未來的錢節(jié)省下來，成為利潤。亞馬遜恰恰相反，它讓那些原本應(yīng)該出現(xiàn)在財務(wù)報表中的錢，變成面向未來的增長引擎。

3.長線思維

將所有的資源all in在不變的事物上，這是貝索斯的“長線思維”。
Netflix創(chuàng)始人哈斯汀斯說：“公司賬面上的現(xiàn)金越多，越說明企業(yè)的創(chuàng)新不足?！?/p>

2009年貝索斯《致股東信》中提到：“在亞馬遜452個目標(biāo)中，凈利潤、毛利潤、運營利潤等字眼一次也沒出現(xiàn)。”

截止到2016年，亞馬遜累計盈利87億美金，相比之下蘋果一個季度盈利150億美金。亞馬遜將絕大部分盈利投入到了Prime會員、FBA以及AWS上。2017年，亞馬遜研發(fā)費用226億美金，排名全球第一。

持續(xù)性的投入帶來的是爆炸式的回報。2018年第二季度，亞馬遜營收528.86美金，凈利潤25.34美金，同比增長1186%，其中AWS凈利潤為16.42美金。今年9月5日，亞馬遜的股票于盤中沖高到了2050.27美元/股,這讓亞馬遜公司的市值一舉突破了萬億美元大關(guān)。

查理芒格總結(jié)了兩條商界最有用的古老法則：

（1）找到一個簡單的、基本的道理

（2）非常嚴(yán)格的按照這個道理行事

貝索斯無意做到了這一點。

我們不是在簡單的介紹亞馬遜的成功歷史，我們知道任何一家成功的企業(yè)都具備其不可完全復(fù)制性。但是，貝索斯“以客戶為中心”、“反共識思維”、“長線思維”等思維模型是很多創(chuàng)業(yè)者所不具備的。我們希望通過介紹貝索斯創(chuàng)業(yè)過程中踐行的思維模型，給所有跨境電商賣家一些啟發(fā)。

（來源：Trademap）