2018年，很多在北美市場運營的的國內(nèi)快速消費品廠商都叫苦不迭。宏觀經(jīng)濟的變化，各大在線分銷平臺日益增長的費用，刺刀見紅的競爭，和層出不窮的貿(mào)易爭端都讓出海的公司疲于應付。很多公司的銷售增長和毛利率都不同程度的惡化。與此同時，我們看到一些中小型公司在市場中不僅沒有收縮，反而實現(xiàn)了爆發(fā)性的增長。他們要么獨辟蹊徑，在新的藍海領(lǐng)域獲得先發(fā)優(yōu)勢，要么整合供應鏈，用爆款產(chǎn)品穿梭紅海。

我的第一份工作是賣電視。我的第一任公司老板只教會我這一句話：因為難，所以成功。面對這么操蛋的市場，我們想要成功只有這一條路：適應變化，擁抱變化，修煉內(nèi)功。

過去兩年，都有什么發(fā)生變化了？我們應該仔細分析下重大的行業(yè)趨勢，銷售渠道變化，消費者的偏好變化，宏觀的監(jiān)管和貿(mào)易政策。以下幾點是我看到的一些需要注意的趨勢變化。

1.美國和加拿大的宏觀經(jīng)濟2019年不會有強勁增長。

圖表來源：US Federal Reserve

美國的強勁GDP 增長沒法繼續(xù)維持，增速明顯下降。這個是大的框架。

圖表來源：德勤的統(tǒng)計數(shù)據(jù)分析

加拿大的經(jīng)濟更加慘淡，我個人覺得德勤的預測都是樂觀的。

我比較關(guān)心的是美國的消費者可支配收入這個數(shù)據(jù)。這個決定了美國老百姓有多少錢可以用來買消費品。各大銀行都有自己的預測，我拿了BMO 的給大家參考。各家銀行差不多是這個基調(diào)：美國消費者用來買東西的錢略有增長，但增速明顯下滑。重要的不是增長絕對值是正是負，而是這個增速持續(xù)下滑的趨勢。

圖表來源：BMO US Economic Outlook ,Jan 25

剩余的那些宏觀指數(shù)，比如家庭負債率什么的，我就不在這里贅述了，畢竟這篇文章不是嚴肅的經(jīng)濟學文章。

2.新產(chǎn)品推廣和促銷成本變得越來越高了。以下這些描述適用于大多數(shù)家用消費品。

o更多的產(chǎn)品搜索開始于亞馬遜而不是谷歌。

o在線平臺的有效貨架空間急劇縮小，大量產(chǎn)品很難獲得流量。

o各大在線渠道平臺的搜索廣告成本急劇上升。新產(chǎn)品推廣成本上升明顯。

o各個品牌被迫集中資源，提高新產(chǎn)品推廣的投入和成功率。

o產(chǎn)品開發(fā)要求有更加徹底和仔細的市場分析做支持。

o很多平臺在亞馬遜用多年積累了很多烽火臺式的老貨號，這些老貨號連起來形成了一道長城。新進品牌和新進貨號阻力非常大。

o亞馬遜強制推廣Frustration Free Packaging 認證，這個包裝認證下一步將成為北美的行業(yè)標準。廠家的運營成本上升，很多行業(yè)準入壁壘更加明顯。

o經(jīng)營規(guī)模比較大，在市場經(jīng)營比較久的平臺，競爭優(yōu)勢放大。中小廠家可操作空間減小。

圖片描述：亞馬遜的強制包裝分級

3.在線銷售渠道變得越來越扁平了。

2018年北美的線上商店賣家有很多非常明顯的變化。一些大的賣家和廠商從亞馬遜Vendor Central 撤出，開始運營自己的Seller Central, 其原因一方面因為亞馬遜的vendor 服務和成本惡化，廠家覺得左右受制。另一方面的原因是市場競爭的慘烈程度，強迫廠家主動獲取更靈活的定價權(quán)和供貨策略。

其結(jié)果，獲利的是消費者和亞馬遜，受傷的是廠家，而重傷的是分銷商。

以前的經(jīng)營模式是廠家分銷給中間分銷商，分銷商想辦法把貨分銷給終端消費者。廠家需要分銷商的原因是后者更有效，客戶的獲取能力更強，能夠提供附加的價值。而今日的各大在線銷售平臺已經(jīng)把分銷商的這個優(yōu)勢基本縮小至零。如果分銷商連提前打款承諾現(xiàn)金流的價值都沒有，廠家想不出理由來繼續(xù)保留分銷商，還不如把分銷商的毛利讓給消費者，增加產(chǎn)品在終端市場的直接競爭力。

我用玩具類一個Bath Toy 舉個例子。

我用下面這個案例做個例子。

廠家通過分銷商（第三方賣家），只能定價到$ 14.97 ，銷售排名很靠后，通過縮短銷售渠道，移除分銷商利潤，把零售價控制到$10 以下，一舉進入最暢銷前十。

圖表來源：Amazon.com 實時數(shù)據(jù)， Jan 31th 2019

這樣的廠家現(xiàn)在是越來越多，在線銷售平臺的零售價格是越來越慘烈，而沒有核心競爭力的分銷商紛紛出局。第三方賣家現(xiàn)在更多充當市場的潤滑劑的角色，主要覆蓋一些廠商覆蓋不到的偏門產(chǎn)品，線下的渠道扁平化也非常明顯。廠家和店家合同洽談完畢，直接把集裝箱發(fā)到店家指定的倉庫。市場的競爭已經(jīng)進入了新的層次。

4.線上和線下銷售平臺間的互相滲透。

以前廠家需要找很多個銷售平臺，比如你的產(chǎn)品需要進入亞馬遜，沃爾瑪，Target, 和各種專業(yè)商店?，F(xiàn)在各個平臺已經(jīng)進行了深度的互相滲透，也許抱住一個大腿，就可以同時兼顧線上銷售和實體店鋪了。

o亞馬遜的第一個自動實體店已經(jīng)運營，重塑了消費者的體驗。新的亞馬遜書店和四星店在隨后的幾年將取得更大的影響力。更多一線品牌已經(jīng)戰(zhàn)略布局亞馬遜的線下渠道。

oGoogle Express 谷歌速遞

Costco, target, and Walmart +Google>

5.亞馬遜，沃爾瑪和Costco的private label。

這幾個大的平臺現(xiàn)在在向宜家看齊。已經(jīng)不滿足于趕走所有的分銷商，他們還要把廠家份額也吃掉一大塊。2019 這個平臺都有比較大的動作。亞馬遜推出的自有玩具品牌，已經(jīng)在緊鑼密鼓的籌備推出。

沃爾瑪經(jīng)營自己的自有品牌已經(jīng)有很多年了，現(xiàn)在他們有了新的重心。沃爾瑪?shù)淖杂衅放片F(xiàn)在更加注重質(zhì)量，毛利，和客戶滿意度，而不是一味的追求低價格。

亞馬遜的自有品牌根植于亞馬遜的大數(shù)據(jù)，對需求和定價的分析肯定是非常精準的。因此亞馬遜的自有品牌，似乎對中大型廠商更具有威脅，特別是對擅長走成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的公司殺傷力更大。相反對于一些獨特的，小眾的和差異化的產(chǎn)品，短期內(nèi)不會受到亞馬遜自有品牌的沖擊。

上面我對行業(yè)的大的趨勢和一些渠道的變化，進行了一些簡要的分析，這是我們數(shù)據(jù)分析中的一部分，適用于大多數(shù)行業(yè)，另外這些暢銷貨號分析，競爭對手分析，消費者的偏好變化，宏觀的監(jiān)管和貿(mào)易政策要具體的行業(yè)具體的分析。

無論是廠家還是中間商，2019年的有挑戰(zhàn)，但是也充滿了新的機會。只有練好了內(nèi)功的廠家才有出頭的機會。

想要成功出海的廠家，有三項內(nèi)功是一定要練好的。簡單來說，就是管好錢，物，人。

第一是錢。錢就是財務管理。財務管理非常重要。

在我過往的工作經(jīng)歷中，我主管和參與過好幾個大型的ERP 項目上線。每個公司ERP 最核心也是最先上線的一定是財務模塊。

在一個成功的海外運營的項目中，需要有專人做好精確的成本，毛利核算。這個工作不僅僅是財務部門的事，需要渠道和銷售經(jīng)理全程配合。一個健康的出海廠家，毛利水平就是它的脈象。體質(zhì)如何，能活多久，有沒有大病，一摸就知道。

光算成本和毛利是不夠，還得做好資金周轉(zhuǎn)率規(guī)劃。每一個節(jié)點可用的COGS 有多少，目標周轉(zhuǎn)率是多少，每年周轉(zhuǎn)幾次，這些都必須要有精確的計劃和到位的執(zhí)行。

還有就是現(xiàn)金流的控制。簡單的一個問題，你要不要給分銷商鋪貨的信用額度，給多少天？ 不夠信用額度分銷商錢不夠用，關(guān)鍵時候銷量上不去，給了現(xiàn)金流回收慢，你有沒有足夠的現(xiàn)金流去擴大業(yè)務？這些問題都得算清楚，算明白，按月分解和執(zhí)行。

有兩個比較容易被忽視的環(huán)節(jié)，我看到很多出海的企業(yè)容易在這里吃虧。

很多公司不對客戶的信用額度進行保險。都是拍腦袋，頂著風險給信用。北美的信用體系是非常健全的，保險公司的數(shù)據(jù)很多都是聯(lián)網(wǎng)的。你的客戶基本上都在保險公司的評級表了，給誰多少信用，還是聽保險公司的比較靠譜。

還有一個比較容易被忽視的問題就是很多出海的廠商容易忽略一些財務黑洞。他們在一開始做財務預算的時候可能會過分樂觀。比如說亞馬遜的罰款（charge back）, 各種產(chǎn)品的測試報告，和滯銷貨物的清貨費用。很多新入行的廠商可能都沒有意識到，你清貨的產(chǎn)品如果找不到正確的方法，白送出去還要貼物流費用。

第二是物。物就是供應鏈管理。

說的極端一點，如果一個廠商的供應鏈非常有效，很爛的產(chǎn)品都能給你做成top 5 的產(chǎn)品。出海的廠商，一定要做到正確的營銷流程，以需求管理來驅(qū)動生產(chǎn)和供應鏈要素，而不是被動的接受上游的輸入。銷售終端是一個決策部門，或者說是協(xié)助總部決策的部門。

這里面有幾個關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。

1.需求的預測，產(chǎn)品整體策略要在很早的時候做到位。什么節(jié)點多少貨參加什么季節(jié)的銷售活動，全部需要一盤棋掌握。

2.終端市場對工廠的反饋和支持。終端市場要做工廠的千里眼和順風耳。

3.工廠對市場的需求的響應要快快快。機會出來了要快速把它開發(fā)并轉(zhuǎn)化成爆品。

4.工廠對終端市場的監(jiān)管和行業(yè)準入體系要配套。不能在銷售的時候才卡住脖子要你的安全證書。

5.貨代要低成本且對船公司有議價能力。我想過去的2018年對你的貨代是一個很好的檢驗。大家在貿(mào)易爭端的時候，都想出柜子，誰的柜子出去了，有沒有加價，這個分別是非常大的。

6.產(chǎn)品的標簽，包裝要和銷售平臺的要求配套。如果能做到你從工廠發(fā)的集裝箱可以無阻礙進入亞馬遜或者Costco的分銷倉庫，那你就過關(guān)了。

第三是人。人就是團隊管理。

我為什么把人放在最后說，因為這個最難，也最重要。上面說了這么多，如果沒有一個強力的團隊去執(zhí)行，恐怕都是空話，現(xiàn)在的科技和全球平臺的發(fā)展，技術(shù)上已經(jīng)完全可以做到本地團隊管理全球的分銷。我覺得這是一個把人放出去再收回來的過程。我把這種組織結(jié)構(gòu)叫做特種兵加常備軍。

在業(yè)務剛開始開展的時候，需要派精兵強將到目標市場是建立橋頭堡，把公司帳務，倉儲物流，業(yè)務流程都理順。當錢和物可以順利流轉(zhuǎn)的時候，工作重心可以轉(zhuǎn)回到廠商的控制中心讓常備軍接手。你的控制中心可以是你的工廠，或者倉庫，也可以是集中的辦公場所。

也可以在核心的海外市場保留精干的小團隊，用來開拓渠道和用戶，終端的客戶服務可以外包給在線銷售平臺自己，或者外包給專業(yè)的團隊，所有的團隊都是應該業(yè)績考核導向，權(quán)責明確。讓大家都明白工作的重點和方向，市場上是永遠充滿挑戰(zhàn)的，我們中國的廠商，最擅長的就是迎難而上披荊斬棘殺出一條血路。只要我們練好內(nèi)功，做好我們的功課，我們一定能在海外市場立住腳跟。華為就是我們的榜樣，2019，我們向著太陽出發(fā)。

來源：雨果網(wǎng)