過去5年，這家全球最大的航運公司之一馬士基直在向供應鏈的每一個環(huán)節(jié)擴張。馬士基現在可以安排空運、卡車運輸、倉儲，甚至為客戶提供最后一英里的送貨服務。

與此同時，自2006年以來一直為賣家提供倉儲和最后一英里配送服務的亞馬遜(Amazon)，一直在向供應鏈的上游進一步擴張。為了加強對自身物流的控制，該公司現在涉足長途卡車和空運業(yè)務，甚至包租自己的船只在世界各地運輸貨物。該公司還開始為那些不在亞馬遜上銷售產品但想讓亞馬遜充當快遞員的公司運送貨物。

在接下來的十年里，如果這些趨勢保持不變，亞馬遜和馬士基的雄心將開始重合。這兩家公司將爭奪許多相同的電子商務客戶，并銷售類似的一站式服務，將產品從工廠裝載碼頭送到客戶家門口。

“這是創(chuàng)建這兩個非常不同的野獸之間的這場戰(zhàn)斗可能會在某個時候,在未來的幾年中,“說Eytan布赫曼,營銷負責人貨運訂艙平臺Freightos和曾寫過關于馬士基的主遠離商業(yè)模式集中運輸。

這兩家公司都不太可能壟斷整個全球物流市場。全球物流市場規(guī)模龐大、支離破碎，各地監(jiān)管規(guī)定錯綜復雜，極不協(xié)調，以至于當地運營商在與全球物流巨頭競爭時始終具有優(yōu)勢。但亞馬遜和馬士基可以在物流領域占據最有利可圖的利基市場，尤其是在全球最富裕國家的電子商務領域。

他們之間正在醞釀的爭斗將決定他們如何分割對全球一些最賺錢供應鏈的控制權。

馬士基的端到端供應鏈雄心

馬士基將自己轉變?yōu)橐徽臼轿锪魃痰甑男坌目梢宰匪莸?016年，這一年對航運業(yè)來說是黑暗的一年。歐洲和中國經濟放緩，加上船舶供應增加，導致全球運費大幅下跌，導致馬士基的利潤暴跌，并導致其最大競爭對手之一韓進海運(Hanjin)在2015年宣布破產。韓進當時是全球第七大航運公司。更糟糕的是，油價下跌，導致馬士基的另一項主要業(yè)務-石油勘探和鉆探業(yè)務出現虧損。

2016年9月，馬士基公布了一項新的公司戰(zhàn)略：該公司將在明年出售其石油業(yè)務，并將業(yè)務擴展至航運以外的領域，專注于更有利可圖的供應鏈部分。馬士基利用大流行期間獲得的210億美元利潤，加速了自身的轉型。

除了擴大卡車和貨機隊伍，馬士基在過去三年里還收購了五家公司，這暗示了它對未來的計劃。2021年11月，馬士基收購了貨運代理公司Senator International。

通常，貨運代理在航運公司或航空公司與需要運輸貨物的客戶之間充當中間人。但馬士基一直在努力去掉中間商，直接向客戶銷售貨運代理服務。除了收購貨運代理公司外，馬士基還改進了其網站，允許公司——尤其是中小型電子商務賣家——直接預訂馬士基的船舶或飛機艙位。

自2019年以來，馬士基還收購了兩家報關公司(Vandegrift和KGH海關)和兩家電子商務履行公司(Visible SCM和B2C Europe Holding)。Vandegrift和Visible SCM專注于美國，而KGH和B2C專注于歐洲。這些收購擴大了馬士基的能力，使其能夠將客戶的貨物從馬士基船上運下來，通過海關，運輸到地區(qū)倉庫，并最終代表客戶直接送到客戶家門口。

亞馬遜正在打造下一個AWS

與此同時，亞馬遜在經歷了2013年災難性的假日購物季后，開始著手控制其供應鏈。在那之前，亞馬遜嚴重依賴聯邦快遞(FedEx)和聯合包裹(UPS)等快遞公司遞送包裹。但在2013年，隨著電子商務變得更加主流，這些公司未能跟上美國消費者從亞馬遜訂購禮物的洪流，導致了大范圍的延誤。第二年，亞馬遜加快了自己配送中心的建設，并開始聚集半卡車、貨運飛機和送貨貨車車隊。

疫情加速了亞馬遜打造自己供應鏈的雄心。亞馬遜在2020年和2021年每年在物流基礎設施上花費約800億美元，相比之下，該公司在2015年至2019年的五年時間里在物流方面的投資為560億美元。亞馬遜的內部航空公司亞馬遜航空(Amazon Air)擁有85架飛機;該公司還開始制造自己的海運集裝箱，并包租自己的貨船。

亞馬遜物流業(yè)務的快速增長表明，該公司正準備建立一個獨立的快遞業(yè)務，為客戶送貨，即使這些客戶不是亞馬遜的供應商。這將復制亞馬遜網絡服務(AWS)背后的戰(zhàn)略。AWS是亞馬遜的內部部門，在將服務出售給其他公司之前，滿足了亞馬遜的網絡托管需求，并成為世界上最大的云計算業(yè)務之一(也是亞馬遜最賺錢的部門)。

亞馬遜已經在測試一項獨立的快遞服務，名為亞馬遜航運(Amazon Shipping)，目前該服務僅限于英國。任何電子商務供應商——不管他們是否在亞馬遜上銷售——都可以雇傭亞馬遜代其遞送包裹。摩根士丹利(Morgan Stanley)分析師預計，亞馬遜今年將在美國推出類似服務。

對巨頭增長的制約

亞馬遜(Amazon)和馬士基(Maersk)在爭奪美國、甚至英國和歐洲的電子商務履行客戶方面勢不兩收。但這兩家公司不太可能在未來十年形成全球航運雙頭壟斷。

首先，物流業(yè)規(guī)模龐大——每年價值8萬億到12萬億美元——沒有一家公司能在全球范圍內控制它。盡管亞馬遜大部分包裹都是自己投遞的，但它仍只是美國第三大快遞公司，僅次于UPS和美國郵政服務(US Postal Service)。與此同時，馬士基只控制了約17%的集裝箱航運市場。即使在它們最主要的供應鏈利基市場，亞馬遜和馬士基也不是最大的參與者，在包裹遞送(DHL、聯邦快遞、UPS)、海運(MSC、CMA GCM)和物流的其他領域，也有專門的競爭對手，它們會在每一步都與它們爭奪市場份額。

第二，物流業(yè)的關鍵部分非常本地化。海關經紀公司專門研究特定國家(或州)的法規(guī)。短途運輸車隊通常在一個城市或地區(qū)內運營，而長途運輸車隊往往局限于一個國家或幾個鄰國。在這些案例中，對于馬士基和亞馬遜來說，與當地的物流企業(yè)合作，而不是收購它們或與它們直接競爭，將是更實際的做法。

“一站式商店很難建立;他們更難以在全球擴張，”布赫曼在一份關于馬士基端到端物流戰(zhàn)略的分析報告中寫道。他說:“要想在全球范圍內擁有具有競爭力的價格、了解當地的法規(guī)以及專業(yè)化，我們很難做到這一點。”

一站式物流商店的興起

因此，最有可能的結果是，馬士基(Maersk)和亞馬遜(Amazon)不會控制全球每一個包裹和集裝箱的移動。但這兩家公司確實有機會提供一種新的、垂直整合的物流模式，在這種模式下，在線零售商可以將所有的運輸和配送業(yè)務外包給一家供應商。

這些一站式物流商店可以監(jiān)管從生產成品的工廠到客戶的整個供應鏈，盡可能用自己的船只、飛機和卡車運輸貨物，并與當地物流運營商合作，以填補自己網絡的空白。

通過將整個范圍的物流服務整合到一個包裹中，一站式商店承諾提高效率和降低價格。但那些將物流外包給亞馬遜(Amazon)或馬士基(Maersk)的企業(yè)，在塑造自己的供應鏈方面的靈活性將大大降低。在形勢好的時候，這并不重要，客戶將享受更低的成本，不必考慮他們的供應鏈。但在危機時刻，比如我們現在正在經歷的由大流行引發(fā)的供應鏈混亂，這些客戶將受到亞馬遜和馬士基決定優(yōu)先處理哪些貨物的影響。這將使兩家公司在下一次全球供應鏈被顛覆時擁有足夠的定價權。