亞馬遜在企業(yè)文化中擁護(hù)的三個(gè)首要原則是：

1、專注于客戶而非競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

2、做勇于承受失敗的建設(shè)者和開(kāi)拓者。

3、關(guān)注長(zhǎng)期而非短期。

懷疑論者可能會(huì)說(shuō)：真的嗎？這就是他們統(tǒng)治世界的煉金術(shù)？

很多公司都說(shuō)過(guò)這樣的話，但實(shí)際上這樣做到的公司并不多。亞馬遜堅(jiān)持這些原則，這一點(diǎn)至關(guān)重要。亞馬遜是如何踐行它們的呢？分為以下四個(gè)步驟。

架構(gòu)：支撐快速增長(zhǎng)和變化的結(jié)構(gòu)

杰夫·貝佐斯要求亞馬遜的每個(gè)軟件團(tuán)隊(duì)，都將其應(yīng)用程序構(gòu)建成可通過(guò)API（應(yīng)用程序接口）向其他團(tuán)隊(duì)公開(kāi)數(shù)據(jù)和功能的服務(wù)。

這個(gè)體系讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)都可快速構(gòu)建自身部分，不必與其他團(tuán)隊(duì)進(jìn)行深入?yún)f(xié)調(diào)。同時(shí)，其他團(tuán)隊(duì)可以通過(guò)API來(lái)調(diào)用他們的工作成果而不需要了解其內(nèi)部機(jī)制。每個(gè)團(tuán)隊(duì)都可以快速、輕松地利用彼此的服務(wù)和數(shù)據(jù)，而不會(huì)在跨團(tuán)隊(duì)協(xié)作會(huì)議中被牽掣住。

由于高度分散的團(tuán)隊(duì)并行工作，可能會(huì)產(chǎn)生兩個(gè)團(tuán)隊(duì)無(wú)意中構(gòu)建了相同或類似東西的情況。但這點(diǎn)冗余的代價(jià)與開(kāi)始構(gòu)建之前浪費(fèi)在協(xié)商上的時(shí)間相比，并不算大，而且還可以消除偏見(jiàn)，看看哪個(gè)項(xiàng)目最終能成功。

組織：讓獲得授權(quán)的小團(tuán)隊(duì)對(duì)自己創(chuàng)造的東西負(fù)責(zé)

“兩個(gè)披薩”的理論大家可能都聽(tīng)過(guò)。團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該足夠小，小到可以用兩個(gè)大披薩來(lái)喂飽，上限大約是6到8個(gè)人。

為什么要保持較小的團(tuán)隊(duì)規(guī)模呢？

小團(tuán)隊(duì)之間很容易進(jìn)行全面、開(kāi)放的溝通，協(xié)調(diào)能力強(qiáng)且成本低。

小團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目規(guī)模上天生受限——這是件好事。大型、復(fù)雜的項(xiàng)目在落地前很可能失控，小團(tuán)隊(duì)更有可能采用迭代的、漸進(jìn)的方法來(lái)適應(yīng)反饋和變化。

小團(tuán)隊(duì)可擁有更多的責(zé)任感，它能促生創(chuàng)業(yè)思維。每個(gè)人天生都是團(tuán)隊(duì)成功的重要貢獻(xiàn)者。如果有人沒(méi)有盡職盡責(zé)，很容易就能發(fā)現(xiàn)。

小團(tuán)隊(duì)在組織結(jié)構(gòu)上趨于扁平化。領(lǐng)導(dǎo)者可以了解團(tuán)隊(duì)中正在發(fā)生的真實(shí)情況，并且提供更多實(shí)際支持。

小團(tuán)隊(duì)可以快速做出決策。

亞馬遜非?？粗貓F(tuán)隊(duì)成員的責(zé)任感，堅(jiān)持認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)必須對(duì)自己產(chǎn)品的運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)。他們不能把東西打造好之后，就扔給其他的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。無(wú)論好壞，這個(gè)團(tuán)隊(duì)“擁有”他們?cè)谠O(shè)計(jì)和實(shí)施中所做的決策，并且必須處理對(duì)應(yīng)的后果。經(jīng)歷過(guò)許多意外情況，團(tuán)隊(duì)才能學(xué)會(huì)做出明智的選擇。

為此，亞馬遜將“提高門(mén)檻”納入了招聘實(shí)踐中，其原則是雇傭的每一個(gè)人都應(yīng)該比50%的現(xiàn)有員工強(qiáng)。亞馬遜就像一個(gè)松散的初創(chuàng)企業(yè)聯(lián)盟，所有團(tuán)隊(duì)都在不斷提高標(biāo)準(zhǔn)，雇傭更優(yōu)秀的人。

機(jī)制：將行為編碼到DNA中

亞馬遜制定了一些流程來(lái)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，古怪但很有效。他們認(rèn)為這些將行為進(jìn)行編碼的機(jī)制是其企業(yè)文化的核心。

其中的一個(gè)就是“新聞發(fā)布會(huì)”。團(tuán)隊(duì)會(huì)編寫(xiě)出一個(gè)模擬的新聞發(fā)布會(huì)，并附帶FAQ（記者和客戶會(huì)問(wèn)的常見(jiàn)問(wèn)題）。通過(guò)這種機(jī)制，他們嵌入了一個(gè)原則——關(guān)注對(duì)客戶重要的事情。

他們還在會(huì)議中放一把空椅子，讓每個(gè)人想象一個(gè)真正的客戶坐在那里?？蛻魰?huì)如何看待他們的決定呢？會(huì)提出什么問(wèn)題？

除此之外，亞馬遜還有一個(gè)定義明確的機(jī)制，用于處理將來(lái)可能出現(xiàn)的問(wèn)題和質(zhì)量控制問(wèn)題。他們用這個(gè)流程來(lái)分析根本原因，并確定將來(lái)會(huì)采取什么措施來(lái)防止這些問(wèn)題出現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)或團(tuán)隊(duì)必須回答：

發(fā)生了什么？

對(duì)客戶和業(yè)務(wù)造成了影響？

根本原因是什么?

需要什么數(shù)據(jù)來(lái)支持這一點(diǎn)？

可能引發(fā)的關(guān)鍵后果是什么，尤其是安全方面的后果?

學(xué)到了什么教訓(xùn)?

采取了什么糾正措施來(lái)防止這種情況再次發(fā)生？

錯(cuò)誤會(huì)出現(xiàn)，尤其是在一個(gè)號(hào)召快速行動(dòng)和嘗試大膽想法的文化中。這個(gè)機(jī)制可以確保相同的錯(cuò)誤不會(huì)發(fā)生兩次。

文化：雇傭構(gòu)建者，讓他們?nèi)?gòu)建

面對(duì)這么多半獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)——它們做出大量能夠以不同方式影響公司的決定，亞馬遜是如何適應(yīng)的？

如果希望“構(gòu)建者”不斷思考和嘗試如何能把事情做成，必須盡力減少大公司的繁文縟節(jié)，發(fā)揮 “雙向門(mén)”和“單向門(mén)”的智慧。

“雙向門(mén)”，指可逆的決定，如果不成功，可以回頭。對(duì)于這類風(fēng)險(xiǎn)有限的決策，團(tuán)隊(duì)可以非常靈活地做決定。

“單向門(mén)”，指重大、單向、不可逆轉(zhuǎn)的決定，應(yīng)該引起特別關(guān)注和大量討論。

如何知道哪個(gè)創(chuàng)意值得去追求？

在過(guò)去十年中，許多公司開(kāi)始相信創(chuàng)新能力是其未來(lái)價(jià)值的重要組成部分。因此他們?cè)噲D鼓勵(lì)利益相關(guān)者思考創(chuàng)意。然而，他們需要一種更系統(tǒng)的方式來(lái)過(guò)濾創(chuàng)意—— 效率測(cè)試，來(lái)尋找相對(duì)于開(kāi)發(fā)成本而言具有高收益的創(chuàng)意。

數(shù)據(jù)包絡(luò)分析（DEA）的方法（一種根據(jù)多項(xiàng)投入指標(biāo)和多項(xiàng)產(chǎn)出指標(biāo)，利用線性規(guī)劃的方法，對(duì)具有可比性的同類型單位進(jìn)行相對(duì)有效性評(píng)價(jià)的一種數(shù)量分析方法），常被用于各種研究，以衡量醫(yī)院、警察部門(mén)和學(xué)校等組織單位的效率。

我們用這種方式，評(píng)估了星巴克創(chuàng)意平臺(tái)上的117個(gè)創(chuàng)意，包括是否允許人們通過(guò)短信向朋友發(fā)送飲料禮券、增加食物菜單、增加像冰淇淋車一樣的星巴克移動(dòng)售賣(mài)點(diǎn)等等。我們讓在線調(diào)查的參與者對(duì)每個(gè)創(chuàng)意的投入（實(shí)施所需的資源）和產(chǎn)出（期望的結(jié)果）進(jìn)行從1分（非常消極）到5分（非常積極）的評(píng)估。結(jié)果是一些調(diào)查結(jié)果與星巴克現(xiàn)在的做法不謀而合，而另一些，則完全可以改善。

這種方式的優(yōu)點(diǎn)是：

即使不能挑選出最優(yōu)的創(chuàng)意，也能更容易避免挑選壞的創(chuàng)意；

有助于確定創(chuàng)意的優(yōu)先順序，聚焦于需要重點(diǎn)評(píng)估的創(chuàng)意；

創(chuàng)意未被采納的人也能獲得建設(shè)性的反饋；

不同的投入和產(chǎn)出維度可以根據(jù)公司的需要進(jìn)行調(diào)整；

將這些維度傳達(dá)給潛在的創(chuàng)新者，他們便能更好地了解什么是值得追求的創(chuàng)意。

你的公司有一個(gè)愿景：為什么每個(gè)人都看不到它？

每家公司都有自己的愿景，但領(lǐng)導(dǎo)者如何提出愿景、描繪愿景，對(duì)于結(jié)果影響巨大。如何能讓每個(gè)人都看到它？以下兩點(diǎn)非常重要：

避免模糊視覺(jué)偏見(jiàn)

大多數(shù)人傾向于抽象地思考，領(lǐng)導(dǎo)者也往往不是具體地思考未來(lái)。當(dāng)我們將這種普遍性和模糊性傳達(dá)給其他人時(shí)，產(chǎn)生的后果是：它不能激勵(lì)人，因?yàn)樗谇楦猩喜痪哂形Γ也煌藢?duì)此目標(biāo)也有不同的理解。

研究表明，愿景陳述越具體，越能有效地激勵(lì)員工。 “把一個(gè)人送上月球”顯然和 “我們的目標(biāo)是在太空競(jìng)賽中成為第一”有不同的效果，比爾·蓋茨的“讓每一個(gè)家庭都有一臺(tái)個(gè)人電腦”也是一個(gè)很好的例子。

利用 “心理時(shí)間旅行”

領(lǐng)導(dǎo)者可以要求人們?cè)谛睦砩霞皶r(shí)向前投射，想象自己經(jīng)歷了一次“心理時(shí)間旅行”后，從時(shí)間機(jī)器中出來(lái)，觀察周圍的世界。當(dāng)人們受到你負(fù)責(zé)創(chuàng)建的產(chǎn)品或服務(wù)的影響時(shí)，世界發(fā)生了怎樣的變化？人們臉上的表情是什么？你看到了什么運(yùn)動(dòng)？

（來(lái)源：紅杉匯）