印度創(chuàng)業(yè)界出現(xiàn)了幾家在線日用品銷售平臺，人們可能據(jù)此認(rèn)為，現(xiàn)在大多數(shù)印度人都在使用 BigBasket、Grofers、亞馬遜 Prime 以及 Milkbasket 等電商平臺購買食品雜貨。但是真實(shí)情況并非如此。 

在印度價(jià)值 7000 億美元的零售市場中，多達(dá) 90% 的市場份額仍是由以社區(qū)雜貨店為主的零散商戶瓜分的。雖然看起來沒有，但是它們在穩(wěn)定性和效率上是無可比擬的。 

這些社區(qū)雜貨店面對的最大的經(jīng)營難題，是如何保障庫存。很多店主要到數(shù)公里外的地方進(jìn)貨。 Ashish Jhina 和 S Karthik Venkateswaran 發(fā)現(xiàn)了這一商機(jī)，于 2015 年聯(lián)合創(chuàng)立了 Jumbotail——一家專為雜貨店創(chuàng)設(shè)的在線批發(fā)市場。過去四年中，Jumbotail 已經(jīng)同班加羅爾的兩萬多家雜貨店建立了合作關(guān)系，并成功融資 2320 萬美元。 

這家位于班加羅爾的創(chuàng)業(yè)公司為當(dāng)?shù)仉s貨店提供門店直送、賣家貨款代收等全棧式服務(wù)，還設(shè)有一個金融科技平臺，為客戶提供支付解決方案，以及對接流動資金貸款的出資方和借款方。

不僅如此，該平臺還能幫助家庭雜貨店的老板進(jìn)行零售即服務(wù)（RaaS，Retail as a Service）運(yùn)營，并將銷售時(shí)點(diǎn)情報(bào)系統(tǒng)（PoS，Point of Sale）與其供應(yīng)鏈和金融科技平臺全面整合。 

為何選擇改變需求側(cè)？ 

從 2008 年起，Karthik 就十分想要投身在線零售和日用品平臺領(lǐng)域。Karthik 是馬杜賴（Madurai）人，曾在印度軍中服役十年。他相信，如果要改變這個國家，就要立即開始行動。 

Karthik 說：“我一直在思考如何通過經(jīng)濟(jì)賦能來改變這個國家。我對于食品和農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)最初的想法是供應(yīng)鏈聚合。我曾經(jīng)嘗試通過聚合我家鄉(xiāng)的椰農(nóng)來改善農(nóng)業(yè)市場?！?nbsp;

這次嘗試造就了 kisan.co 平臺，但它并沒有取得成功。終于，這位實(shí)業(yè)家意識到他應(yīng)該從需求側(cè)聚合入手，而非供應(yīng)側(cè)，因?yàn)檗r(nóng)民沒有辦法了解數(shù)百萬家雜貨店的需求，而不改進(jìn)需求側(cè)，就無法改進(jìn)供應(yīng)側(cè)。理順了需求側(cè)，農(nóng)民就可以按需生產(chǎn)。 

Karthik 解釋到：“就算我去馬杜賴把所有的椰農(nóng)聚合在一起，我還是要去最近的集市賣椰子，而我想要規(guī)避的那個代理商，最后還是會成為椰子的買主。”另一方面，在市場的需求側(cè)，擁有高效的基礎(chǔ)架構(gòu)非常重要。這個想法在 Karthik 的腦海中逐漸浮現(xiàn)時(shí)，他正在斯坦福大學(xué)讀工商管理碩士學(xué)位（MBA）。2009 年，他在斯坦福認(rèn)識了 Ashish。 

全棧模式 

Ashish 是職業(yè)農(nóng)民，在創(chuàng)辦 Jumbotail 之前，他在自家的農(nóng)場工作了一年。他畢業(yè)于德里印度理工學(xué)院（IIT Delhi），在斯坦福獲得工商管理碩士學(xué)位后，他曾在 BCG 工作過一段時(shí)間。 

和 Karthik 一樣，Ashish 也發(fā)現(xiàn)了市場供應(yīng)鏈中的缺口，并得出了與 Karthik 相同的結(jié)論。從斯坦福畢業(yè)后，Karthik 在 eBay 工作了一段時(shí)間，之后又加入了 Flipkart。在那里，他學(xué)到了掌控全端的重要性。最終在 2014 年，他們兩人開始著手實(shí)施自己的想法，創(chuàng)立了 Jumbotail。 

Jumbotail 主要遵循三個模式：商店庫存、賣家店鋪庫存以及訂單取件服務(wù) | 圖片來源：IC photo這個平臺主要銷售糧食（大米、食用油、糖、全麥面粉、豆類、干果等等）、包裝食品、其他快銷品、個人護(hù)理產(chǎn)品以及家居用品等?！吧鐓^(qū)雜貨店里所有的商品都能在我們的平臺上找到。”Karthik 說。Jumbotail 主要遵循三個模式——商店庫存、賣家店鋪庫存以及訂單取件服務(wù)。 

讓供應(yīng)商加入網(wǎng)上平臺并不難，真正的難點(diǎn)是說服雜貨店主，讓他們使用平臺的應(yīng)用。Karthik 說：“我們做了一個適合 2G 或 3G 網(wǎng)絡(luò)的簡單應(yīng)用，很快店主們就適應(yīng)了。 

目前我們沒有任何銷售人員，而且也已經(jīng)基本省去了整個流程中的銷售成本。另外，我們不只是做一個簡單、基礎(chǔ)的產(chǎn)品，而是在設(shè)計(jì)上下了很大功夫?！?br>他還補(bǔ)充說，Jumbotail 提高了市場透明度，特別是讓雜貨店老板可以直接看到平臺銷售價(jià)格。 

“即便是價(jià)格在送貨日發(fā)生了變化，Jumbotail 還是會按照下單當(dāng)日的價(jià)格來處理訂單。因?yàn)槲覀冇袔齑?，所以即便市場價(jià)格發(fā)生變化，也不會出現(xiàn)‘燒錢’的情況?！盞arthik 說道。 

管理庫存 

目前，在班加羅爾之外，Jumbotail 還在杜姆古爾（Tumkuru）設(shè)有兩座物流中心，以及八個配送中心。物流方面，該平臺通過按月租賃的方式與貨車合作，目前共有 110 輛運(yùn)輸貨車。平臺 95% 的客戶都是雜貨店，余下則是被平臺便利條件吸引的酒店和旅館。

Karthik 說：“在 Jumbotail 上，訂單的范圍可以小到 2.2 克重的一袋咖啡，大到 50 公斤的一袋糖。因此包裝的處理方式也有所不同，所以最理想的情況就是我們能掌控整個鏈條?！盇NAROCK Retail 咨詢公司的數(shù)據(jù)表明，到 2020 年，印度的線下零售市場體量將達(dá)到 1.3 萬億美元。 

印度是世界第六大食品雜貨市場，卻只有約 5% 到 6% 的組織化零售商店。報(bào)告顯示，信實(shí)集團(tuán)將在 2023 年前實(shí)現(xiàn)約五百萬家雜貨店的數(shù)字化。Nexus Venture Partners 公司的常務(wù)董事 Sameer Brij Verma 談到他們公司對 Jumbotail 的投資時(shí)說：“Jumbotail 采用全棧策略，通過尖端的技術(shù)驅(qū)動式供應(yīng)鏈、數(shù)據(jù)驅(qū)動的銷售規(guī)劃以及信貸來實(shí)現(xiàn)貿(mào)易現(xiàn)代化，這是改革印度日用品零售行業(yè)最具規(guī)?；瘮U(kuò)張潛力的方法。該公司已經(jīng)準(zhǔn)備好在未來幾年著力推動印度從線上走向線下的新零售業(yè)的發(fā)展?！?nbsp;

目前，Jumbotail 的平均訂單價(jià)值是 5000 印度盧比（約人民幣 500 元）。Karthik 稱，平臺交易總額（GMV）的 80% 都來自?？停麄兠吭轮辽儆?10 天都會在平臺購物。 

Karthik 說：“我們目前正在完善班加羅爾的經(jīng)營模式。到今年年底我們就基本可以實(shí)現(xiàn)營業(yè)盈利。我們計(jì)劃在未來的三到五年內(nèi)覆蓋印度的前八或前十大城市?！?br>

來源：36氪出海