其實做傳統(tǒng)外貿(mào)的公司，最不缺的就是資金，至少在這個行業(yè)摸爬滾打了也有幾十年了，但是如果不去轉(zhuǎn)型的話，工人養(yǎng)不起，最后就是被時代丟棄。

像外貿(mào)公司這樣的情況比較適合走品牌的路線，因為生產(chǎn)的產(chǎn)品，什么的都是老外喜歡的款，正好亞馬遜的店鋪就是最精品，做品牌，很符合自己的實際情況。

那么這樣的外貿(mào)公司缺的是什么，缺的是電商思維，有經(jīng)驗的運營，品牌的東西較為模糊，因為基本都是代加工的產(chǎn)品，導(dǎo)致了這個項目不知道怎么進行，比較的迷茫。

電商思維：做產(chǎn)品，一定要有好的選品，并且能清楚，什么產(chǎn)品在未來可以是爆款，對時間是很敏感的，在什么時候，我要做什么樣的準(zhǔn)備？

有經(jīng)驗的運營：運營都是從不會到會的，自己內(nèi)部人員培養(yǎng)，時間周期長一些，外部招聘，時間會花的比較久一些，還招不到人，招到的人，能不能長期在我這里做？也是個問題，或者我會不會話高價請了個不怎么樣的運營，這中間浪費的時間該怎么辦，怎么彌補？

品牌意識模糊：給很多的品牌做過加工，基本都是貼牌，從來沒有以自己的牌子走外銷，沒有自己的品牌意識，沒有所謂的目的國產(chǎn)品的商標(biāo)。

也有人大話說了，只要你給我錢，我就給你做到多少多少,像做傳統(tǒng)行業(yè)的人，實際是比較保守的，不會做這么冒險的事，想要的是穩(wěn)中求生存，以后都可以做這個行業(yè)。

那么對于這樣的一些情況，我給出的建議是：

一：想要轉(zhuǎn)型，先把思維轉(zhuǎn)變了才行

1.很多工廠常年接的都是B2B的大單子，亞馬遜剛開始做的都是小批量的單子，而且很散，能不能接受這樣的心理落差，而且還有很多sku，前期都是小批量的補貨，畢竟吧產(chǎn)品推成爆款的是少數(shù)人，而且你還是新手，工廠有沒有做好這樣的轉(zhuǎn)變，以及有沒有足夠的耐心，而且工廠的思維會覺得，這么點單量，要不就別做了，很沒有耐心，耐下性子，很重要。

2.工廠的管理，把工人管好，定時出貨就行，但亞馬遜不是，管理上要適當(dāng)變通。

二:思維轉(zhuǎn)型好了，就是工廠怎么配合，先要確定要做什么什么，接下來就是團隊怎么做的問題

1.老板需要懂運營嗎？我覺得是需要，如果你自己不懂亞馬遜的運營，你怎么做到大局的監(jiān)管的呢，這里說的懂，是知道怎么選品，發(fā)貨，在哪里，不要什么都不知道，后端的東西，自己不清楚，亞馬遜肯定做不下去的。

2.人才是很重要的，凡事都需要人去做，初創(chuàng)團隊，是需要有經(jīng)驗的人來帶的，可以盡快的實現(xiàn)0-1的轉(zhuǎn)變，至于管理上，不需要太多，么有管理就是最好的管理，因為你自己也是個外行，只需要先把這個事做開，你來看大局，做賦能。

3.團隊的人應(yīng)該找什么樣的？創(chuàng)業(yè)團隊要有很輕自己的主動性，我平時會對自己人說，你要有要性，自驅(qū)性，要不很難把事情做好，直接把今年的目標(biāo)告訴他，最后你能拿多少就可以了，不要搞那些亂七八糟的東西。

4.總之現(xiàn)階段，不要搞復(fù)雜，人數(shù)上盡量做到一個蘿卜一個坑就可以了，現(xiàn)在要的是效率，不需要工具人，當(dāng)然你要把人家當(dāng)人才去培養(yǎng)發(fā)展，或者未來有不錯收益，可以做主要負(fù)責(zé)亞馬遜項目的人，我之前學(xué)習(xí)商業(yè)的時候，有個大哥就講過，什么人能把項目做成功？就是會分錢的，你錢什么的都不愿意分，怎么讓人家長時間干呢？

5.業(yè)績上應(yīng)該怎么做考核呢？一般有兩種模式：銷售額的提點和毛利的多少，具體定多少這個要根據(jù)產(chǎn)品什么，包括整體團隊來定的

例如：成長型，階梯式的鼓勵，如組員，10萬內(nèi)提毛利的3%，10-20w5%以此累積，組長和主管在按照怎么樣的比例來。

三：要有所謂的品牌意識，慢慢去積累

這個品牌不是說一上來就打著品牌去做產(chǎn)品，是要在產(chǎn)品有爆款的基礎(chǔ)上，你的品牌才會有所謂的品牌影響力。（記得先注冊下目的國的商標(biāo)，這樣會給你帶來很多的好處，類似于主圖A+、可以做A+等）那么在亞馬遜上如何做品牌？是要靠爆款來帶動的，在一個周期內(nèi)，如果你有3款在小類目前20，基本上會慢慢有些人通過品牌搜索購買。所以不要一開始就去想怎么做品牌，先去想怎么做爆款。沒做起爆款前，品牌就是一個單詞，任何亞馬遜賣家都能做，沒什么意思。

（來源：跨境一姐·ALi）