亞馬遜自1997年IPO之后，22年以來(lái)貝佐斯發(fā)出的致股東信節(jié)選精華，從這些信件內(nèi)容，也能大致窺探出亞馬遜一路發(fā)展的戰(zhàn)略和野心。

2019：失敗也需要擴(kuò)展

隨著公司的發(fā)展，任何事情都需要擴(kuò)展，包括失敗實(shí)驗(yàn)的規(guī)模。如果失敗的規(guī)模沒(méi)有擴(kuò)大，那就無(wú)法以一種真正能讓指針移動(dòng)的規(guī)模進(jìn)行發(fā)明。亞馬遜將以適當(dāng)?shù)囊?guī)模進(jìn)行試驗(yàn)，而以我們的公司規(guī)模來(lái)看，偶爾遭遇數(shù)十億美元的失敗是正常的。 當(dāng)然，我們不會(huì)輕率地進(jìn)行這樣的實(shí)驗(yàn)。我們會(huì)努力做出好的押注，但并不是所有好的押注最終都會(huì)得到回報(bào)。作為一家大公司，這種大規(guī)模的冒險(xiǎn)行為是我們可以為客戶和社會(huì)提供的服務(wù)的一部分。對(duì)股東來(lái)說(shuō)，好消息是，只要能贏得一次大規(guī)模的押注，就能彌補(bǔ)多次輸?shù)舻难鹤⑺鶐?lái)的損失。

2016年：每天都要像創(chuàng)業(yè)的第一天那樣

Day 2是停滯期。接踵而來(lái)的是遠(yuǎn)離主業(yè)，然后是一蹶不振，業(yè)績(jī)痛苦地下跌，然后是死亡。這就是為什么我們總是處于Day 1。

一家卓有成就的公司可能要經(jīng)歷幾十年的Day 2，但最終結(jié)果還是會(huì)到來(lái)。我對(duì)這個(gè)問(wèn)題很感興趣，如何應(yīng)對(duì)Day 2？如何保持Day 1的活力，尤其是在一個(gè)大的組織里？

Day 1防御計(jì)劃的首要因素包括：

「以顧客為中心」

將業(yè)務(wù)集中于一點(diǎn)的方法有很多。但在我看來(lái)，以客戶為中心是目前保持Day 1活力的最佳做法。

保持處于Day 1的心態(tài)，需要你耐心地嘗試、接受失敗、播種種子、保護(hù)樹苗，這樣，你就既能看到客戶的喜悅，同時(shí)獲得雙倍回報(bào)。

「抵制形式主義」

良好的服務(wù)流程有利于你為客戶服務(wù)，但如果你不加警覺(jué)，流程本身就會(huì)變成問(wèn)題，這在大企業(yè)中尤為普遍：工作流程沒(méi)有為結(jié)果服務(wù)，只是走走過(guò)場(chǎng)。這就讓人倒吸一口涼氣了！

在一個(gè)每況愈下的Day 2公司里，你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，問(wèn)題并不在于流程本身，問(wèn)題在于流程左右了我們的操作。

「積極適應(yīng)外部趨勢(shì)」

如果你不會(huì)或不能迅速跟隨強(qiáng)大的趨勢(shì)，外部世界便會(huì)把你推入Day 2；如果你采取對(duì)抗的姿態(tài)，那你可能是在和未來(lái)對(duì)著干。因此，擁抱趨勢(shì)，你將順勢(shì)而上。

大趨勢(shì)并非那么難以確定，但是對(duì)于大型組織來(lái)說(shuō)，迎合趨勢(shì)卻異常困難，這令人匪夷所思。眼下，我們正處于一個(gè)顯而易見(jiàn)的趨勢(shì)之中：機(jī)器學(xué)習(xí)和人工智能。

「保持決策的高速度」

Day 2公司能夠作出高質(zhì)量的決策，但他們做出高質(zhì)量決策的速度非常緩慢。為了保持Day 1的能量和活力，你必須以某種方式作出高質(zhì)量、高速度的決策。無(wú)論對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司還是大型組織來(lái)說(shuō)，這都非常具有挑戰(zhàn)性。

2010年：研發(fā)應(yīng)該遍及每個(gè)部門

如果我們僅僅讓技術(shù)停留在某些研發(fā)部門，那么我們?cè)诩夹g(shù)上的所有投入都會(huì)變得毫無(wú)意義，但我們不會(huì)這么做。我們將技術(shù)應(yīng)用到我們所有的團(tuán)隊(duì)、流程、決策，以及每項(xiàng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新，它深深地滲透到我們所做的每件事中。

這些技術(shù)都是隱藏在背后的，比如說(shuō)當(dāng)一個(gè)用戶打開他的Kindle設(shè)備時(shí)，它總是保持同步，并正好呈現(xiàn)用戶想要的頁(yè)面。這詮釋了英國(guó)科幻作家阿瑟·克拉克(Arthur C. Clarke)的名言：“任何足夠先進(jìn)的科技都和魔法難辨差異”。 我認(rèn)為，我們并非無(wú)益地去追求這些技術(shù)，相反它們將直接帶來(lái)自由現(xiàn)金流。 正如我之前多次提到的那樣，我們堅(jiān)定不移地認(rèn)為：股東的長(zhǎng)期利益與客戶的利益是完全一致的，我們喜歡這樣的工作方式，創(chuàng)新是我們的內(nèi)在本質(zhì)，技術(shù)則是我們用于持續(xù)改進(jìn)和提高用戶體驗(yàn)的基本工具。

2007年：我們改變工具，工具也改變我們

2007年11月19日是一個(gè)特殊的日子，經(jīng)過(guò)3年的努力，我們向客戶推出了Amazon Kindle。

人類與工具共同發(fā)展演變，我們改變工具，工具也改變我們。Kindle始于我們?yōu)樽约涸O(shè)定的一個(gè)不得不說(shuō)大膽的目標(biāo)：對(duì)實(shí)體書進(jìn)行改進(jìn)。我們并不是輕率地做出這一決定，任何一樣?xùn)|西如果500年來(lái)都保持大致同樣的外觀，而沒(méi)有什么大的變化，要對(duì)它進(jìn)行改進(jìn)是不太容易的。

我們永遠(yuǎn)無(wú)法通過(guò)模仿實(shí)體書來(lái)超越實(shí)體書。我們必須增加新的、傳統(tǒng)圖書永遠(yuǎn)無(wú)法實(shí)現(xiàn)的功能。

一件事情如果做起來(lái)變得容易更順利，人們就愿意更多地去做。如果我們的工具使閱讀零碎的信息變得更容易，我們就會(huì)趨向于閱讀零碎的信息，而遠(yuǎn)離長(zhǎng)篇閱讀。

Kindle是專門為閱讀長(zhǎng)篇材料打造的。我們希望Kindle和其之后的產(chǎn)品能用幾年的時(shí)間，逐漸地延長(zhǎng)我們能專心閱讀的時(shí)間，對(duì)最近盛行的閱讀零碎信息的傾向有所緩沖。 2000年：即使在最殘酷的時(shí)期，也將努力把公司打造更具“重量” 著名投資人本杰明·格雷厄姆說(shuō)過(guò)，股市從短期來(lái)看是“投票機(jī)”，從長(zhǎng)期來(lái)看則是“稱重機(jī)”。很明顯，繁榮的1999年使得市場(chǎng)中出現(xiàn)了很多“投票“行為，但我們是一家想要獲得市場(chǎng)”稱重“的公司。 從長(zhǎng)期來(lái)看，我們以及其他所有公司都需要成為這樣的公司。與此同時(shí)，我們也將努力把公司打造更具“重量”。 你們當(dāng)中有很多人聽說(shuō)過(guò)我討論“大膽賭博“（bold  bets）這事吧，我們?cè)?jīng)“大膽賭博”過(guò)，包括對(duì)電子產(chǎn)品、無(wú)線技術(shù)、以及如living.Com和pets.Com（兩者都在2000年關(guān)閉）這類電商網(wǎng)站的投資，我們未來(lái)仍將繼續(xù)這么做。作為亞馬遜重要的股東，我們同樣都遭受了不小的損失。 我們做這些投資是因?yàn)槲覀冎?，我們不能在短期?nèi)進(jìn)入這些細(xì)分市場(chǎng)，因此，我們熱衷于互聯(lián)網(wǎng)“圈地運(yùn)動(dòng)”（land rush）。事實(shí)上，這種“圈地”模式在1994年以后的幾年中對(duì)公司決策起到非常重要的幫助。但現(xiàn)在我們認(rèn)為，在過(guò)去2年中，它這種方式的效用已漸漸消失。 回過(guò)頭來(lái)看看，我們確實(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低估了進(jìn)入這些細(xì)分領(lǐng)域所需要的時(shí)間，也低估了一家單品類電商公司要完成這種規(guī)模時(shí)所遇到的困難。 盡管現(xiàn)在下定論還為時(shí)過(guò)早，但我們有足夠的證據(jù)來(lái)證明。 1997年：長(zhǎng)期價(jià)值 所有的都將圍繞長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值展開（It's All About the Long Term）。 我們相信，我們是否成功的一個(gè)重要衡量標(biāo)準(zhǔn)，就在于我們是否為股東創(chuàng)造了長(zhǎng)期價(jià)值。這種價(jià)值直接來(lái)自于我們鞏固并拓展自身目前市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位的能力，我們的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位越強(qiáng)大，我們的商業(yè)模式越具有競(jìng)爭(zhēng)力。強(qiáng)大的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位將帶來(lái)更高的收入，更多的利潤(rùn)，更快的資金周轉(zhuǎn)速度，以及相應(yīng)的強(qiáng)大資本回報(bào)率。 基于我們對(duì)長(zhǎng)期目標(biāo)的專注，我們所做的很多決策以及衡量得失的方法都有別于其它一些企業(yè)。因此，我們希望與您們分享我們的基本管理和決策方法，以讓我們的股東能證實(shí)您們的投資哲學(xué)是可持續(xù)的：我們將繼續(xù)毫無(wú)保留的專注于客戶至上的理念。 我們將更多的為“強(qiáng)化長(zhǎng)期市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位”這一目標(biāo)做持續(xù)的長(zhǎng)期投資決策，而非關(guān)注短期的盈利以及華爾街的反應(yīng)。