去年，亞馬遜的在線零售額為1220億美元，亞馬遜快遞業(yè)務(wù)的收入為260億美元，智能硬件產(chǎn)品Echo的收入數(shù)億美元，會員服務(wù)Amazon Prime和kindle會員進賬140多億美元……亞馬遜的業(yè)務(wù)仍然在不斷擴大，雖然大多數(shù)人仍將亞馬遜看做是購物的交易平臺，但現(xiàn)在看來，幾乎沒有任何一家科技公司能夠像亞馬遜一樣做到如此大的規(guī)模。

和蘋果以及谷歌公司不同，在各大網(wǎng)站上幾乎不存在亞馬遜跟美國政府相關(guān)的爭議性事件。而這，也正是亞馬遜能夠走到今天最重要的原因。亞馬遜的零售業(yè)能夠獲得在競爭對手中的優(yōu)勢地位來自于美國政府提供給亞馬遜的優(yōu)惠稅收減免政策。

亞馬遜本身處在低利潤行業(yè)，而且每年還在不斷拓展自己的邊界和業(yè)務(wù)，所以，要是沒有美國政府的政策支持，亞馬遜走不走得到今天還說不定呢，更不要說能夠成為“幾乎沒有任何一家公司能夠做到的規(guī)?！薄?/p>

消費者們的逃離

有最新數(shù)據(jù)顯示，消費者在亞馬遜上購物的頻率正在下降，每月購物六次及以上的用戶從去年的49%下降到現(xiàn)在的40%。但是那些從來沒有或很少在亞馬遜購物的用戶正在提高他們的購物頻率。這是一個十分有意思的現(xiàn)象。

在筆者看來，那些曾經(jīng)忠實的擁鼐們，現(xiàn)在已經(jīng)逐漸在擺脫亞馬遜的控制，不管是數(shù)據(jù)還是服務(wù)，用戶可能在某種程度上已經(jīng)開始厭惡這種購買行為。這批用戶可能是相對而言擁有財富更多的人群;而那些現(xiàn)階段增加購買頻率的用戶作為財富積累人群，正在體驗美國政府提供給亞馬遜的優(yōu)惠稅收政策和其他一系列服務(wù)。

在中國，“生性傲慢”的“亞馬遜們”同樣靠著在美國本土起家的圖書業(yè)務(wù)在中國站穩(wěn)腳跟，在面對最大對手當(dāng)當(dāng)?shù)墓魰r，亞馬遜所做的是，強化自己的物流供應(yīng)鏈體系和卓越網(wǎng)的輔佐，而不是一味靠價格來占領(lǐng)市場。

和在美國市場一樣，亞馬遜并不滿足于依靠圖書來標(biāo)榜自己的品牌，向全品類的零售行業(yè)進軍，向云業(yè)務(wù)進軍，以及向會員業(yè)務(wù)等等市場拓展，亞馬遜正在變成一家四不像。

但亞馬遜棋差一招，本地電商品牌依靠價格戰(zhàn)擊敗了亞馬遜。再加上本地電商品牌對于中國市場的熟悉程度，隨機應(yīng)變靈活策略。雖然后來亞馬遜在中國也推出了Prime業(yè)務(wù)，但和京東會員和當(dāng)日達(dá)相比還是差的遠(yuǎn)了。

此后的亞馬遜一步落后步步落后，最終在2019年選擇敗退出中國市場。

競爭壓力不斷增大

亞馬遜面臨來自競爭對手的壓力正在不斷白熱化。有媒體曾報道稱，當(dāng)用戶被問到是更喜歡在亞馬遜購物還是沃爾瑪購物時，超過一半的用戶更青睞于沃爾瑪，而在兩三年前，這個結(jié)果卻是亞馬遜。

亞馬遜這兩年到底在經(jīng)歷什么?

在說這個問題的時候，我們應(yīng)該有比喲清楚競爭對手沃爾瑪?shù)降鬃隽耸裁?沃爾瑪通過創(chuàng)新引進投資者的投資，并大量且不斷收購本地的電子商務(wù)品牌，而這些小型的電子商務(wù)平臺都擁有一定的客戶基礎(chǔ)和客戶忠誠度，被沃爾瑪收購之后，沃爾瑪能夠很快與年輕的一代消費群體建立聯(lián)系，而這年青一代的消費群體沒有投入到亞馬遜的懷抱，而是最終選擇了沃爾瑪。

在消費者看來，擁有線上線下雙通道的沃爾瑪看起來更可能不會被擊敗。所以，當(dāng)亞馬遜沒有出現(xiàn)顯著增長的時候，我們都認(rèn)為亞馬遜的前景堪憂了。

來源：億邦動力網(wǎng)