實(shí)訪(fǎng)亞馬遜倉(cāng)庫(kù)：在機(jī)器人面前，員工玩起了打地鼠！

跨境知道
2019年07月20日 22:45
2664
0
1

隨著人工智能技術(shù)的不斷引入，亞馬遜(1977.9, -14.13, -0.71%)倉(cāng)庫(kù)中的機(jī)器人水平也越來(lái)越先進(jìn)。在這種背景下，工人是否存在被淘汰的風(fēng)險(xiǎn)？這篇來(lái)源自《紐約時(shí)報(bào)》的文章，原標(biāo)題是Inside an Amazon Warehouse， Robots’ Ways Rub Off on Humans，作者Noam Scheiber在實(shí)地探訪(fǎng)亞馬遜倉(cāng)庫(kù)后，他發(fā)現(xiàn)，機(jī)器并沒(méi)有取代人類(lèi)，但卻讓人類(lèi)開(kāi)始像機(jī)器一樣工作。而這些員工，大部分似乎都樂(lè)享其中。

圖片來(lái)源：Hiroko Masuike/The New York Times

在亞馬遜的訂單履行中心，有各種不同工種的員工，從接到訂單到最后的出庫(kù)，訂單中的產(chǎn)品經(jīng)過(guò)了若干員工之手。其中，最后一個(gè)接觸這些產(chǎn)品的是包裝工。他們的工作是按照訂單產(chǎn)品清單將產(chǎn)品打包，然后再用膠帶將打包盒封箱。

和其它大多數(shù)工作一樣，包裝工的工作內(nèi)容，也是看起來(lái)簡(jiǎn)單，實(shí)際上卻非常繁瑣復(fù)雜。邁克·沃特曼（Michael Waterman）是亞馬遜位于史坦頓島（Staten Island）倉(cāng)庫(kù)的包裝工，他告訴我說(shuō)，當(dāng)他開(kāi)始做這份工作的時(shí)候，由于抓取膠帶的動(dòng)作過(guò)快，膠帶總是容易黏在手套上。最開(kāi)始那兩天，他還因此還弄壞了兩副手套。

后來(lái)，他就想等一段時(shí)間再拿取膠帶，但等太久又使膠帶失去了黏性。直到幾次試驗(yàn)過(guò)后，他才找到最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)。

然而，包裝工的工作也并沒(méi)有那般復(fù)雜。當(dāng)我向沃特曼提問(wèn)，了解他在工作中遇到的其它類(lèi)似問(wèn)題時(shí)，比如是否了解針對(duì)不同包裝盒應(yīng)該使用多長(zhǎng)的膠帶時(shí)，他頓時(shí)搖頭并覺(jué)得我的想法多余了?！拔铱偸强梢灾苯拥玫角‘?dāng)長(zhǎng)度的膠帶?！蔽痔芈f(shuō)，同時(shí)指著他身旁的膠帶自動(dòng)發(fā)放機(jī)。

邁克·沃特曼（Michael Waterman）- 圖片來(lái)源：Hiroko Masuike/The New York Times

我之所以去亞馬遜的史坦頓島倉(cāng)庫(kù)，源于兩個(gè)月前的一起解雇案。當(dāng)時(shí)我正在寫(xiě)一篇關(guān)于亞馬遜前雇員賈斯汀·龍（Justin Rashad Long）的文章。據(jù)龍爆料稱(chēng)，他因?yàn)橄蛲饨缧孤读藖嗰R遜倉(cāng)庫(kù)的工作條件，而遭到了解雇。

他還稱(chēng)，在亞馬遜工作，簡(jiǎn)直就是一件苦差事。員工輪班工作時(shí)間長(zhǎng)，中途也幾乎沒(méi)有休息時(shí)間。此外，管理者還給他們制定了幾乎無(wú)法實(shí)現(xiàn)的業(yè)績(jī)目標(biāo)。

更夸張的是，為了防止員工偷竊倉(cāng)庫(kù)物品，員工每天進(jìn)出倉(cāng)庫(kù)都必須排隊(duì)通過(guò)安檢裝置。而安檢時(shí)的長(zhǎng)時(shí)間排隊(duì)等待，不僅增加了他們?cè)趥}(cāng)庫(kù)滯留的時(shí)間，而且這部分時(shí)間還是沒(méi)有薪水的。

對(duì)此，亞馬遜則提出了控訴，并在某些方面提供了大量信息資料。他們還邀請(qǐng)我親自去倉(cāng)庫(kù)參觀(guān)。

于是，今年五月中旬，我去到了史坦頓島的亞馬遜倉(cāng)庫(kù)。在有人陪同的情況下，我實(shí)地探訪(fǎng)了員工的工作環(huán)境，并采訪(fǎng)了部分員工的工作情況，最后得出一個(gè)結(jié)論：雙方證詞都存在一定的立場(chǎng)。

史坦頓島的亞馬遜倉(cāng)庫(kù)，有超過(guò)2500名全職員工?？偟恼f(shuō)來(lái)，我所看到的實(shí)際情況，并沒(méi)有龍所描繪的那樣夸張。

倉(cāng)庫(kù)的總經(jīng)理是克里斯·柯?tīng)栁模–hris Colvin）?？?tīng)栁恼J(rèn)識(shí)許多員工，并且也會(huì)親和地跟他們開(kāi)玩笑。而倉(cāng)庫(kù)的員工，看起來(lái)也似乎和亞馬遜一條心。

前不久，亞馬遜還專(zhuān)門(mén)為員工子女舉辦了一場(chǎng)繪畫(huà)比賽，而繪畫(huà)主題則是工作環(huán)境中的安全操作。倉(cāng)庫(kù)中的墻上，還掛著那次比賽的一些作品。而根據(jù)龍的控訴，亞馬遜并沒(méi)有真正地把員工當(dāng)做人來(lái)看。在他眼中，亞馬遜為了不斷地提高訂單履行中心效率，實(shí)現(xiàn)當(dāng)日送達(dá)，必須要有一套高度機(jī)械化的流程、規(guī)則以及相應(yīng)指標(biāo)。而這一套系統(tǒng)，隨時(shí)讓員工都暴露于各種監(jiān)視之下，而且還剝奪了員工的個(gè)人主動(dòng)性，盡顯一種被壓榨的景象。

對(duì)于龍的控訴，好像也并不是空穴來(lái)風(fēng)。但要說(shuō)真正的問(wèn)題，可能并不是亞馬遜的問(wèn)題，而更多的則是技術(shù)本身的問(wèn)題。

無(wú)處不在的軟件系統(tǒng)

每天，大概有50輛裝滿(mǎn)商品的貨車(chē)會(huì)將訂單商品運(yùn)送至倉(cāng)庫(kù)卸貨區(qū)。一組工人會(huì)負(fù)責(zé)卸貨，另一組被稱(chēng)作“水蜘蛛”的工人則負(fù)責(zé)將這些貨物分配至不同的工作站。

在這些工作站中，還有一組我們熟知的裝載工，他們會(huì)負(fù)責(zé)將產(chǎn)品轉(zhuǎn)移至托盤(pán)上。所有的托盤(pán)，一層又一層地重疊起來(lái)，最后再用Kiva機(jī)器人將整托盤(pán)貨物運(yùn)送到倉(cāng)庫(kù)的其他區(qū)域。

在亞馬遜所有的入門(mén)級(jí)工種中，可以說(shuō)裝載工有最多的自主決定權(quán)。把商品從卸貨區(qū)卸下來(lái)后，他們可以自主決定將商品放置在哪個(gè)儲(chǔ)物筐中，只要保證讓后續(xù)分揀工（他們負(fù)責(zé)從儲(chǔ)物筐中分揀出訂單商品）的工作盡可能輕松就行。

例如，裝載工必須要避免一個(gè)商品遮掩住另一個(gè)商品的情況?！胺謷ぞ褪俏覀兊目蛻?hù)?！币幻凶鰪埦ㄒ糇g）的裝運(yùn)工說(shuō)。

張京（音譯）- 圖片來(lái)源：Hiroko Masuike/The New York Times

張京看起來(lái)像是一名優(yōu)秀員工，他總是能從管理者的角度中來(lái)看待各種事情?！拔視?huì)想辦法讓自己的工作變得更加高效?！彼f(shuō)。但是，張京和其它裝載工也并不是有百分百的自主權(quán)，他們?nèi)匀恍枰蜔o(wú)處不在的軟件系統(tǒng)一起協(xié)作。

比如說(shuō)，如果裝載工試圖將一瓶防嗮霜放置在相鄰的已經(jīng)有防曬霜的儲(chǔ)物筐中，這時(shí)候儲(chǔ)物筐就會(huì)發(fā)出信號(hào)燈，表明這個(gè)操作是不合規(guī)操作，因?yàn)橄噜弮?chǔ)物筐中的同類(lèi)產(chǎn)品容易引起混淆。

圖片來(lái)源：Hiroko Masuike/The New York Times

此外，如果裝載工把大件商品放置在托盤(pán)上層，或者托盤(pán)任意一側(cè)的商品重量過(guò)重，同樣也會(huì)出現(xiàn)類(lèi)似警告。

托盤(pán)疊滿(mǎn)商品后，機(jī)器人會(huì)把整個(gè)托盤(pán)的商品移動(dòng)至固定范圍內(nèi)的其它區(qū)域。如果這個(gè)過(guò)程中出現(xiàn)商品掉落的情況，或者是機(jī)器人故障等問(wèn)題，就會(huì)有專(zhuān)門(mén)的工作人員進(jìn)入到機(jī)器人活動(dòng)的禁區(qū)范圍去解決相應(yīng)問(wèn)題。

這些工作人員身穿特殊背心，機(jī)器人可以準(zhǔn)確地探測(cè)他們的所在位置，并且在快要靠近他們的時(shí)候停止運(yùn)行。

而這個(gè)背景就和龍有關(guān)了。據(jù)亞馬遜稱(chēng)，龍?jiān)?jīng)違反公司的安全協(xié)議，在未經(jīng)允許的前提下在進(jìn)入禁區(qū)，并在里面行走了很長(zhǎng)一段距離。但龍確認(rèn)為，這只是亞馬遜辭退他的借口罷了。

要去分辨誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)，就真的太難了。一方面，亞馬遜的安全管理規(guī)定似乎太苛刻了。但另一方面，從整個(gè)訂單履行中心的正常運(yùn)作來(lái)看，你又會(huì)認(rèn)為這些安全規(guī)定的確是非常重要的。

處理機(jī)器故障的專(zhuān)業(yè)人員 - 圖片來(lái)源：Hiroko Masuike/The New York Times

這些專(zhuān)業(yè)人員走進(jìn)機(jī)器人工作的禁區(qū)，有點(diǎn)像動(dòng)物飼養(yǎng)員走進(jìn)獅子生活區(qū)一樣。你知道他們是非常專(zhuān)業(yè)的，并且可以在保證安全的情況下進(jìn)進(jìn)出出這些區(qū)域。但你仍然可能會(huì)忍不住去想：這些人有不有可能被獅子攻擊呢？

輕松的打地鼠游戲

在亞馬遜的倉(cāng)庫(kù)，最常見(jiàn)的工作內(nèi)容就是從貨架上挑選訂單商品。一直以來(lái)，亞馬遜也致力于讓分揀工更高效地完成工作。

在許多倉(cāng)庫(kù)，分揀工每天為了挑揀各種商品，可能會(huì)走數(shù)英里步數(shù)，但算法給他們提供了更佳的挑揀方案。

在史坦頓島等配備機(jī)器人的訂單履行中心，分揀工可以保持固定在某個(gè)位置，只需要機(jī)器人將貨物運(yùn)送到他們面前。據(jù)亞馬遜稱(chēng)，在其全球約175個(gè)訂單履行中心中，有超過(guò)50個(gè)訂單中心都配備了具備前述操作的相應(yīng)硬軟件設(shè)備。

得益于機(jī)器人的幫助，分揀工的生產(chǎn)效率也實(shí)現(xiàn)了大幅提高。原來(lái)每個(gè)小時(shí)只能挑揀約100件商品，在引入機(jī)器人后，龍和其它同事稱(chēng)，他們的目標(biāo)變成了每小時(shí)挑揀約300至400件商品（具體目標(biāo)視不同倉(cāng)庫(kù)和相應(yīng)團(tuán)隊(duì)要求而定）。

所以，這就不難理解，為什么去年假日促銷(xiāo)時(shí)的季節(jié)性工人明明比前年減少了20%，但亞馬遜卻又再一次地打破了派送商品總數(shù)的記錄（當(dāng)然，亞馬遜也提到另一個(gè)可能性，去年他們?cè)黾恿擞谰眯院贤さ臄?shù)量）。

機(jī)器人的引入，也讓這項(xiàng)工作變得高度流程化。相比于其它倉(cāng)庫(kù)中手動(dòng)挑揀商品的工人，雖然史坦頓島倉(cāng)庫(kù)中的分揀工不用再?gòu)呢浖苌咸魭唐?，但這并沒(méi)有讓他們輕松許多。

一位名叫肖恩·蔡斯（Shawn Chase）的工人說(shuō)，他會(huì)和倉(cāng)庫(kù)中其它區(qū)域的朋友比賽，看誰(shuí)的效率排名較高，并以此不斷地激勵(lì)自己認(rèn)真工作。

“上周我的排名是41，”蔡斯說(shuō)，“這周，我希望能進(jìn)入前10。”

在此基礎(chǔ)上，亞馬遜還進(jìn)一步把這種“游戲”推廣至了其它的倉(cāng)庫(kù)中。據(jù)《華盛頓郵報(bào)》（The Washington Post）報(bào)道稱(chēng)，亞馬遜開(kāi)發(fā)了一些視頻游戲，員工可以通過(guò)參與這些游戲的形式，來(lái)完成相應(yīng)的任務(wù)，從而獲得并累計(jì)積分和徽章。每隔一段時(shí)間，亞馬遜都會(huì)通過(guò)各種渠道發(fā)布聲明稱(chēng)，其計(jì)劃在短期之內(nèi)實(shí)現(xiàn)挑揀工作的全自動(dòng)化。亞馬遜甚至還贊助了一個(gè)分揀機(jī)械手臂開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)大賽。但事實(shí)上，人工分揀工在未來(lái)數(shù)年之內(nèi)仍然將是主力。

工程咨詢(xún)公司Fortna負(fù)責(zé)倉(cāng)庫(kù)設(shè)計(jì)的小組成員魯斯·梅勒（Russ Meller）稱(chēng)，在亞馬遜的倉(cāng)庫(kù)里，如果要用機(jī)械手臂來(lái)從貨架上來(lái)挑揀貨物，仍然存在許多客觀(guān)阻礙因素。

倉(cāng)庫(kù)里的貨架相對(duì)來(lái)說(shuō)都是非常高大的，而且儲(chǔ)物筐要么太小，要么太深?！斑@些因素對(duì)機(jī)器人來(lái)說(shuō)，則是更大的挑戰(zhàn)?！泵防辗Q(chēng)。

通過(guò)大量計(jì)算，亞馬遜發(fā)現(xiàn)，如果可以減少分揀工每年可能走過(guò)的上百萬(wàn)英里路程，還可以進(jìn)一步提高生產(chǎn)力。因此，一定要開(kāi)發(fā)出解決這個(gè)實(shí)際問(wèn)題的配套機(jī)器人，這才是值得關(guān)注的重點(diǎn)。

在追求讓分揀工作實(shí)現(xiàn)更大程度自動(dòng)化的過(guò)程中，分揀工也面臨著進(jìn)一步提高生產(chǎn)力的巨大壓力。

“我們也在盡可能地減少不必要的移動(dòng)，”芝加哥附近亞馬遜倉(cāng)庫(kù)負(fù)責(zé)培訓(xùn)分揀工的列瓦·凱洛格（levar kellogg）稱(chēng)，“每次挑貨過(guò)程中，如果比原本時(shí)間多出一秒的話(huà)，聽(tīng)起來(lái)似乎并沒(méi)有太大的影響。但重復(fù)一千次過(guò)后，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)其中的差距了。”

有時(shí)候，分揀工都是按照嚴(yán)格的移動(dòng)要求來(lái)完成各自工作的，基本上沒(méi)有人會(huì)特立獨(dú)行。在某些情況下，員工也根本沒(méi)有自我思考的時(shí)間。

通過(guò)檢視顯示器，員工可以直觀(guān)地了解下一個(gè)分揀商品是什么，其具體存放位置又在哪里。有一些員工還掌握了記住位置的技巧，比如不停地喊出3F或4H，通過(guò)這種記憶方式，就省去了再次去檢視顯示器屏幕信息的時(shí)間。

但在亞馬遜的史坦頓島倉(cāng)庫(kù)，卻沒(méi)有人會(huì)去記憶儲(chǔ)物筐的位置。存放訂單商品的儲(chǔ)物筐會(huì)自動(dòng)亮起，員工可以直觀(guān)地看到商品的具體位置。通過(guò)這種方式，員工的工作性質(zhì)仿佛都徹底地改變了似的，他們看似就在玩一個(gè)非常輕松的打地鼠游戲。

自動(dòng)化逐漸普及后最大的后果，就是人類(lèi)的判斷思考能力在這個(gè)過(guò)程中逐漸失去其本應(yīng)有的價(jià)值的結(jié)果。機(jī)器并沒(méi)有取代人類(lèi)，但卻讓人類(lèi)開(kāi)始像機(jī)器一樣工作。

“一個(gè)又一個(gè)的托盤(pán)來(lái)來(lái)去去，往往復(fù)復(fù)，”龍告訴我，“然后，你這一天的工作就結(jié)束了?！?img class="fr-fin" data-fr-image-preview="false" alt="Image title" src='/images/loading.gif' data-original="http://static.ikjzd.com/uploads/index/editer/20190719/37a8ee1c02c0f2142d9beccdef9176a7.jpg" width="647">

圖片來(lái)源：CreditHiroko Masuike/The New York Times

根據(jù)《華盛頓郵報(bào)》最近的另一篇報(bào)道稱(chēng)，沃爾瑪(114.72, 0.12, 0.10%)的機(jī)器系統(tǒng)已經(jīng)可以探測(cè)并確認(rèn)哪些商品過(guò)期了，然后再召喚工人去替換新的商品。

如果你覺(jué)得很難理解的話(huà)，我們也可以用貨物物流運(yùn)輸來(lái)舉例。

幾十年以來(lái)，貨車(chē)司機(jī)都以掌舵為豪，因?yàn)樗麄兛梢宰灾鞯貨Q定每天開(kāi)始和結(jié)束工作的時(shí)間、到達(dá)各個(gè)目的地的最佳線(xiàn)路以及有關(guān)維護(hù)措施等等。

而如今，物流公司基本上不再依靠貨車(chē)司機(jī)來(lái)做決定，取而代之的則是各種算法。通過(guò)這些算法，可以清楚地了解車(chē)輛的燃油效率、空閑時(shí)間、具體位置、制動(dòng)和加速等情況以及是否需要維修保養(yǎng)等。

和商品分揀工作一樣，總有一天，貨物物流行業(yè)也會(huì)實(shí)現(xiàn)全自動(dòng)化。但同時(shí)，康奈爾大學(xué)（Cornell University）研究貨物運(yùn)輸行業(yè)的社會(huì)學(xué)家凱倫·利維（Karen Levy）也提到，“到最后，這些人們可能只會(huì)變成更好的螺絲釘。”

抵抗，是與生俱來(lái)的天性

提到曾經(jīng)的雇主，亞馬遜員工很少表現(xiàn)出強(qiáng)烈的懷舊情感。

一直想進(jìn)入排名前10的分揀工蔡斯稱(chēng)，他上一份工作是在郵政局分揀信件，而這項(xiàng)工作是“相當(dāng)無(wú)聊”。相比之下，現(xiàn)在的工作有趣多了。

在實(shí)地采訪(fǎng)過(guò)程中，我還遇到了一位曾經(jīng)是Uber司機(jī)的工人。還有一些員工，有的曾經(jīng)在收費(fèi)站當(dāng)過(guò)清潔工，有的則是在超市的熟食柜臺(tái)當(dāng)過(guò)經(jīng)理助理。

他們都一致認(rèn)為，亞馬遜給他們提供的福利更好，實(shí)際收入也更高。在史坦頓島的倉(cāng)庫(kù)，入門(mén)級(jí)的工人每小時(shí)最低時(shí)薪是17.5美元，而且每隔六個(gè)月還有機(jī)會(huì)加薪。

前文提到的包裝工沃特曼，他曾經(jīng)在一家雜貨店的冷藏食品部當(dāng)一名工人。他稱(chēng)，除了實(shí)際收入比以前更多、福利比以前更好以外，在亞馬遜的工作安排相比之前也更有可預(yù)見(jiàn)性，而且管理人員管理下屬的方式也非常激勵(lì)人。

當(dāng)我問(wèn)他工會(huì)有什么好處時(shí)，沃特曼說(shuō)，“有工會(huì)最大的好處就是工作保障?！彪S后他立馬補(bǔ)充道，”這里的經(jīng)理，他們并不想辭退員工，他們只想我們好好工作?！?/p>

據(jù)利維稱(chēng)，在雇主專(zhuān)注于最大化工作效率的背景下，員工也總是在設(shè)法抵抗。她回憶道，曾經(jīng)有一位卡車(chē)司機(jī)，物流公司在他的車(chē)上裝置了一部電腦后，他想方設(shè)法地找到了在電腦上玩紙牌游戲的訣竅。

“對(duì)開(kāi)車(chē)司機(jī)而言，保留一點(diǎn)自主決定權(quán)利，是非常有意義的事情?！?/p>

當(dāng)然，亞馬遜員工也是如此，他們也存在小規(guī)模的抵抗。