相信很多做外貿(mào)的小伙伴或者公司都有這樣的一個(gè)困擾，尤其是做SEO以及平臺的公司，會很糾結(jié)要不要將公司的運(yùn)營承包出去。

而之所以有這樣的困擾，一部分是公司的業(yè)務(wù)員可能并不擅長運(yùn)營，或者是業(yè)務(wù)員抽不出時(shí)間去管理運(yùn)營這塊。

而如果自己公司招聘一個(gè)運(yùn)營，如果沒有經(jīng)驗(yàn)的人可能也不見得有效果，如果招聘一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的，可能費(fèi)用這一塊的費(fèi)用也會不低。

其實(shí)不同的公司對業(yè)務(wù)員的劃分和工作內(nèi)容的安排也是不一樣的，有的公司是分段處理， 比如有負(fù)責(zé)運(yùn)營的業(yè)務(wù)員，有負(fù)責(zé)談訂單的業(yè)務(wù)員，還有一部分負(fù)責(zé)跟單的業(yè)務(wù)員。

這樣每個(gè)業(yè)務(wù)員都只需要負(fù)責(zé)自己業(yè)務(wù)內(nèi)的范圍即可，而且還會越做越專業(yè)，當(dāng)一個(gè)人的工作和目標(biāo)變得明確的時(shí)候，他也會更有針對性的處理問題。

自然，如果遇到部分責(zé)任的業(yè)務(wù)員，這之間的分工本來是一件好事，最后可能變成了相互推諉和埋怨的理由，尤其是當(dāng)公司的業(yè)績不是很好的時(shí)候，這種責(zé)任推脫會更明顯。

運(yùn)營會覺得自己辛苦拉來的詢盤，是負(fù)責(zé)談判的業(yè)務(wù)員轉(zhuǎn)化能力太低而導(dǎo)致的。

而負(fù)責(zé)談判的業(yè)務(wù)員覺得運(yùn)營過來的詢盤的質(zhì)量水平都不高，自己談下的客戶后期跟單的業(yè)務(wù)員跟進(jìn)不到位， 導(dǎo)致客戶流失。

后期跟單的業(yè)務(wù)員也會覺得自己很苦，是前期交接的不到位或者是生產(chǎn)不到位導(dǎo)致的客戶流失。

所以你看，每個(gè)人都說的很有道理，也都情有可原，所以如果是分段管理的業(yè)務(wù)員我們首先要做的是指標(biāo)的量化，每一段都有一個(gè)固定的衡量指標(biāo)才能去平衡彼此之間的關(guān)系。

流水線的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合其實(shí)是實(shí)現(xiàn)公司企業(yè)效益最大化的辦法，難就難于各個(gè)流水線之間是否是一條心共同為一個(gè)訂單而努力。

還有一種模式， 就是一個(gè)業(yè)務(wù)員從頭跟到尾，從運(yùn)營客戶開發(fā)，到后期的談判以及售后都是一個(gè)人完成，這樣這個(gè)業(yè)務(wù)員就能把握每一項(xiàng)的進(jìn)度，而且了解每一步客戶的需求，和客戶的粘合度也會很高。

但是問題在于一個(gè)人的精力始終是有限的，將自己一天的時(shí)間分布在各個(gè)階段，每個(gè)階段可能用力都不是很多，自然，這樣出來的效果也會比分段帶來的效果要差一些。

我們一直強(qiáng)調(diào)專業(yè)的人做專業(yè)的事情，尤其是對于運(yùn)營這一部分，我們可能會認(rèn)為將運(yùn)營承包出去是最沒有危險(xiǎn)性的，因?yàn)橹皇亲屍脚_多一些流量，并不涉及到客戶的信息。

而且專門做運(yùn)營的公司他們可能更知道如何更好的玩轉(zhuǎn)平臺的法則，有更多的時(shí)間去研究。

但是我們可能卻忽視了一個(gè)最重要的一點(diǎn)，那就是運(yùn)營公司可能懂得如何操作流程，但是不了解我們的產(chǎn)品，也不太了解我們的產(chǎn)品知識，既然不了解產(chǎn)品知識和賣點(diǎn)，又怎么能營銷好我們的產(chǎn)品呢?

再加上他們本身是一種服務(wù)公司，他們可能要對接很多的企業(yè)，不同的產(chǎn)品，可能他們也沒有很多時(shí)間去仔細(xì)的學(xué)習(xí)每一產(chǎn)品的要點(diǎn)。

所以，如果我們要請運(yùn)營或者將公司的運(yùn)營承包出去，那么最好的辦法就是我們自己做一份詳細(xì)的資料給對方，或者是向一些懂得運(yùn)營的人學(xué)習(xí)流程，然后自己再結(jié)合自己的產(chǎn)品去做各種嘗試。

總之，不能全部依靠外部力量，也不能不依靠外部力量，術(shù)業(yè)有專攻，專攻才能專精。